Liebe Leserin, lieber Leser, wir freuen uns, dass Sie sich für ein Buch der Reihe Galileo Design entschieden haben. Galileo Design ist die Reihe für professionelle Screen-, Web- und GrafikDesigner und Experten im Prepress-Bereich. Unsere Bücher zeigen, wie man es macht – strikt aufgabenbezogen und mit Beispielmaterial professioneller Designer erschließen sie die Anwendung aller relevanten Tools und Techniken. Sie vermitteln das technische Know-how, und sie sind Ideengeber und überraschen mit originellen und inspirierenden Lösungen. Wissen teilt sich nicht nur sprachlich, sondern auch visuell mit. Satz und Layout tragen dem Rechnung. Und wo immer es dienlich ist, ist ein Buch vierfarbig gestaltet. Unsere Bücher sind eine Augenschule: indem sie gefallen, setzen sie Kreativität frei. Denn Designer lesen anders. Jedes unserer Bücher will Sie überzeugen. Damit uns das immer wieder neu gelingt, sind wir auf Ihre Rückmeldung angewiesen. Bitte teilen Sie uns Ihre Meinung zu diesem Buch mit. Ihre kritischen und freundlichen Anregungen, Ihre Wünsche und Ideen werden uns weiterhelfen. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen. Ihre Ruth Wasserscheid Lektorat Galileo Design Galileo Press Gartenstraße 24 53229 Bonn ruth.wasserscheid@galileo-press.de www.galileodesign.de Maria Grotenhoff Anna Stylianakis Website-Konzeption Von der Idee zum Storyboard Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme Ein Titeldatensatz für diese Publikation ist bei der Deutschen Bibliothek erhältlich ISBN 3-89842-152-X © Galileo Press GmbH, Bonn 2002 1. Auflage 2001 Der Name Galileo Press geht auf den italienischen Mathematiker und Philosophen Galileo Galilei (1564–1642) zurück. Er gilt als Gründungsfigur der neuzeitlichen Wissenschaft und wurde berühmt als Verfechter des modernen, heliozentrischen Weltbilds. Legendär ist sein Ausspruch Eppur se muove (Und sie bewegt sich doch). Das Emblem von Galileo Press ist der Jupiter, umkreist von den vier Galileischen Monden. Galilei entdeckte die nach ihm benannten Monde 1610. Lektorat Ruth Wasserscheid, Bonn Einbandgestaltung Helmut Kraus, Düsseldorf Herstellung Iris Warkus Grafiken Stefan Engenhorst, Frechen Korrektorat Alexander Reischert, Köln Satz Werner Köhler, Krefeld Druck und Bindung J.P. Himmer, Augsburg Das vorliegende Werk ist in all seinen Teilen urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das Recht der Übersetzung, des Vortrags, der Reproduktion, der Vervielfältigung auf fotomechanischem oder anderen Wegen und der Speicherung in elektronischen Medien. Ungeachtet der Sorgfalt, die auf die Erstellung von Text, Abbildungen und Programmen verwendet wurde, können weder Verlag noch Autor, Herausgeber oder Übersetzer für mögliche Fehler und deren Folgen eine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung übernehmen. Die in diesem Werk wiedergegebenen Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. können auch ohne besondere Kennzeichnung Marken sein und als solche den gesetzlichen Bestimmungen unterliegen. Liebe Leser, Um Ihnen beim Lesen die Orientierung zu erleichtern und ein besonderes Lesevergnügen zu ermöglichen, haben wir für unsere Reihe Galileo Design ein spezielles Layout entwickelt. Durch visuelle Hilfen wurde der Text in Funktionseinheiten gegliedert: Durch das farbige Registersystem ist es Ihnen ein Leichtes, auf die einzelnen Kapitel und Teile des Buchs zuzugreifen. In Blau gehaltene Texte beinhalten Zusatzinformationen, Denkanstöße oder besondere Hinweise. Texte mit roten Überschriften kennzeichnen Beispiele bzw. Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Hier verraten unsere Autoren Tipps und Tricks zur Erleichterung Ihrer Arbeit. Weiterführende Hinweise werden Ihnen so nahe gebracht. Step-by-Step können Sie unsere Beispiele nachvollziehen. Spezielle Symbole in der Marginalspalte machen auf besonders wichtige Textstellen aufmerksam: Diese Abschnitte sprechen eine Warnung aus. Danksagung Ein besonderer Dank gilt unserer Lektorin Ruth Wasserscheid sowie dem gesamten Team von Galileo Press für die hervorragende Zusammenarbeit während der Manuskripterstellung und Produktion. Wir danken MetaDesign und Stylepark, die uns ihr Projekt als Fallstudie zur Verfügung gestellt haben. Insbesondere danken wir Susan Buric und Thomas Klein, die uns mit umfangreichen Informationen und Materialien zu »stylepark.com« tatkräftig unterstützten. Ebenso bedanken wir uns bei den Mitarbeitern aller beteiligten Agenturen und Unternehmen, die durch ihre Praxistipps und Projektbeiträge unser Buch bedeutend bereichert haben. 5 Danksagung Inhalt 8 Einleitung 288 Glossar 298 Index 14 Definition 16 Projektstart 30 Online-Strategie 44 Wege zur Strategie 58 Making of Stylepark 64 Kreation 66 MainIdea 84 Ideenentwicklung 96 Präsentationsformen 102 Making of Stylepark 106 Umsetzung 108 Grobkonzept 116 Inhalte und Funktionen 148 Usability-Testing 154 Making of Stylepark 6 Inhalt 158 Entwicklung 160 Produktionsgrundlage 170 Bausteine 184 Website-Typen 212 Konzeptmanagement 216 Making of Stylepark 246 Praxisbeispiele 248 E-Branding 254 Globale Corporate Website 262 Info- und Auktionsplattform 268 E-Commerce-Website 276 Online-Community 282 Intranet/E-Learning 222 Produktion 224 Textentwicklung 230 Content-Handling 238 Produktionsbegleitung 242 Making of Stylepark Inhalt 7 Einleitung »...(a) successful information architecture ties together users and content, all against the backdrop of what the sponsoring organization’s goals and constraints are.« Louis Rosenfeld, Argus Associates Als metaphorische Umschreibung und Veranschaulichung des Tätigkeitsfeldes Konzeption hat sich im englischsprachigen Raum der Begriff »Information Architecture« etabliert. Im Kontext hochtrabender und gleichzeitig austauschbarer Modeschlagworte der New Economy präsentiert sich diese Bezeichnung erfrischend anachronistisch und durchaus zutreffend: Ebenso wie gute Architektur stets mehr darstellt als ein nützliches Dach über dem Kopf, entsteht eine erfolgreiche Website nicht allein durch eine praktikable Seitenstruktur. Das Zusammenspiel von Inhalt, Gestaltung und Navigation sind ebenso entscheidende Erfolgskriterien wie die Akzeptanz der Nutzer. Damit bewegt sich Website-Konzeption im Spannungsfeld zwischen Strategie, Kreation und Management. Da sind zum einen Marketing-relevante Fragestellungen zu Unternehmenszielen, Zielgruppen, Geschäftsstrategien und Wettbewerbern zu berücksichtigen. Kreative Impulse und ein Gespür für die Zielgruppenbedürfnisse sind hingegen gefragt, wenn es darum geht, eine Idee zu entwickeln, die der Website ein einzigartiges Profil verleiht und die – im Idealfall – bis hin zum Mail-Formular der Website ihre erfolgreiche Umsetzung findet. Und nicht zuletzt bedeutet Konzeption immer auch Teamarbeit: Als Schnitt8 stelle zwischen Kunden-Briefing und Realisation einer Website gehört die Kommunikation mit Kunde und Team zum Projektalltag. Das Tätigkeitsfeld der Website-Konzeption reicht von der Positionierung eines OnlineProjekts über die dramaturgische und inhaltliche Gestaltung der Website bis hin zur Erstellung eines Storyboards und produktionsbegleitenden Qualitätskontrolle. Ergebnis dieses kontinuierlichen Entwicklungsprozesses sollte stets eine optimale Lösung sein, die Kunden wie Zielgruppen gleichermaßen begeistert. Konzeptverantwortliche stehen dabei vor ständig neuen Herausforderungen: Welche aktuellen Chancen eröffnet das Internet meinem Kunden? Wie positioniere ich sein Unternehmen im Internet? Wie ich erreiche ich die Zielgruppen? Wie entwickle ich eine angemessene Erzähl- und Darstellungsform für die Website? Wie führe ich potenzielle Nutzer durch das Online-Angebot? Wie vermittle ich meine Ideen dem Kunden, wie dem Projektteam? Wie bekomme ich meine Idee ins Netz? Wie schaffe ich die Basis für eine optimale Website-Produktion? Einleitung Antworten auf diese Fragen und Anleitungen für die praktische Umsetzung finden Sie in dem vorliegenden Buch. Es vermittelt die Grundlagen konzeptioneller Tätigkeiten und beschreibt die notwendigen Schritte, Methoden und Qualitätsmaßstäbe – angereichert mit zahlreichen Beispielen und Tipps aus der Praxis. Wir möchten damit alle Konzeptverantwortlichen darin unterstützen, professionelle und qualitativ hochwertige Websites zu konzipieren. Konzeption im Projektverlauf Konzeption bedeutet nicht nur einsame Bildschirmarbeit. Wer das inhaltliche Konzept erstellt, verfolgt und begleitet das Projekt von Anfang bis Ende – in seinen Hochs und Tiefs, den kreativen und produzierenden Phasen, der internen Kommunikation und im Austausch mit dem Kunden. Jede Agentur hat ihr eigenes Vorgehen, wie sie das Projekt vom ersten Kundenkontakt zum finalen Ergebnis führt. Die einen arbeiten nach einem festen Plan, die anderen lassen die Dinge auf sich zukommen und reagieren nach Bedarf. Prozesse sind auch eine Frage der Kultur. Große und insbesondere IT-lastige Agenturen bevorzugen tendenziell einen standardisierten Projektverlauf. Gibt man sich spontan kreativ, ist auch das Prozedere eher undogmatisch, was nicht unbedingt zu schlechteren Ergebnissen führt. Bei der Angebotserstellung ist man allerdings gezwungen, seine Arbeitsweise offen zu legen. Wie auch immer die Projektphasen und Ergebnisse dann benannt werden: Letztendlich führt alles über einen Analyseprozess zur Planung und Realisierung. Die Konzeption hat dabei in erster Linie eine Planungsfunktion. Dafür benötigt sie die Ergeb- nisse aus der Analyse und holt sie im Idealfall selbst ein. In der Phase der Realisierung steht sie für Rückfragen zur Verfügung und kontrolliert die Ergebnisse aus inhaltlicher Sicht. Die Rollenverteilung bei der Konzeptentwicklung ist ebenfalls agenturspezifisch. Mit dem Wachstum der ursprünglichen Multimedia-Agenturen hat sich der Beruf des Konzepters bzw. Konzeptioners etabliert. Die zunehmende Komplexität der Projekte zwang zur Spezialisierung. In den heutigen Agenturen und Full-Service-Dienstleistern tummeln sich Account Directors, Projektmanager, Etatdirektoren, Consultants, Strategische Berater, Concept Developer, Konzeptioner, Content-Developer, Screen Designer, Production Artists, Creative Directors, Art Directors, IT-Manager, Software-Architekten, Web Developer und vieles mehr – ein Titeldschungel, den sich jede Agentur individuell gestaltet hat. Je kleiner eine Agentur ist, desto bescheidener sind meistens die Aufschriften der Visitenkarten. Wer dabei für die Konzeption verantwortlich ist, unterscheidet sich nach Größe und Ausrichtung der Agentur oder des Unternehmens. Manchmal übernimmt der Projektmanager, Designer oder Etatdirektor diese Rolle, oder es gibt eben spezielle Konzepter. Was den Verantwortungsbereich der Konzeption umschließt, ist gerade in großen Agenturen Thema für permanente Grenzkämpfe. Heißt Konzeption auch Strategieentwicklung? Wie grenzt sich die Strategie von der Unternehmensberatung ab? Darf die inhaltliche Konzeption in das Design eingreifen? Wie viele technische Fragen muss oder darf die Konzeption beantworten? Konzeption meint in den folgenden Betrachtungen weniger die Berufsbezeichnung als die Rolle, das Projektergebnis inhaltlich zu ent9 Einleitung Abbildung 1 Der Verantwortliche für das inhaltliche Konzept ist in den gesamten Projektprozess involviert Projektphasen Definition Kreation & Umsetzung Entwicklung Produktion Auslieferung Review Dokumentation Anforderungsanalyse Bewertung der Anforderungen Entwicklung der Strategie Entwicklung von Main Idea und Grobkonzept Entwicklung des Feinkonzeptes Testen Teilnahme an Reviews Aufgaben des Verantwortlichen für Strategie und inhaltliches Konzept wickeln. Sie schließt hier die strategischen Aspekte ein, sieht einen maximalen Handlungsspielraum für das Design vor und ist auf die Kompetenz der Technik angewiesen, mit der sie in ständiger Kommunikation steht. Definition Jedes Projekt beginnt mit einer Analyse der Anforderungen. Dabei werden die Wünsche des Kunden und die Bedürfnisse der Nutzer aufgenommen. In diesen Prozess können je nach Projektanforderung alle Bereiche involviert sein: Der Projektmanager sammelt Informationen zum Projektvolumen, Budget und Zeitplan. Der IT-Verantwortliche analysiert die technische Infrastruktur des Unternehmens und die technischen Anforderungen an das Projekt. Gleichzeitig erforscht er mögliche Risiken und Machbarkeiten. Der Designer, Art Director oder Creative Director erkundet Rahmenbedingungen für die Gestaltung. Der Verantwortliche für Konzept und Strategie fragt nach übergeordneten Strategien, Zielen und inhaltlichen Anforderungen an das Projekt, analysiert die Geschäftsprozesse und den Bedarf der Zielgruppen. 10 Aus den Anforderungen wird ermittelt, um welchen Projektumfang es sich grob handelt, ob das Vorhaben realistisch und die Agentur in der Lage ist, alle Anforderungen zu erfüllen. Der Analyseprozess findet häufig vor der Auftragserteilung statt und ist Teil der Akquisition – das heißt der Kunde muss an dieser Stelle erst einmal gewonnen werden. Oft verlangt er recht bald ein Angebot für die Realisierung des gesamten Projekts. Dieses ist insbesondere bei komplexen Vorhaben ein Risikogeschäft für beide Seiten. Die Agentur tendiert zu einer großzügigen Kalkulation, um mögliche finanzielle Risiken im Vorfeld abzusichern. Damit kann sie sich allerdings schnell aus dem weiteren Geschäft herauskatapultieren, da es meistens Konkurrenten mit niedrigeren Angeboten gibt. Für den Kunden besteht die Gefahr, dass er den scheinbar preisgünstigsten Anbieter wählt, im weiteren Projektverlauf dann mit Nachkalkulationen konfrontiert wird oder ein mäßiges bis schlechtes Ergebnis erhält. Gerade bei großen Projekten ist es sinnvoll, zunächst nur die jeweils folgende Phase verbindlich anzubieten und für den Rest der Strecke einen finanziellen Einleitung Rahmen vorzugeben. Das Vorgehen ist allerdings äußerst schwierig zu verkaufen, und häufig muss man sich doch auf ein Pauschalangebot einlassen. Ist das Projekt dann beauftragt und das Team aufgestellt, beginnt die eigentliche Arbeit der Strategieentwicklung. In Workshops mit dem Kunden werden die Anforderungen spezifiziert und gemeinsam bewertet. Die Konzeption durchleuchtet Markenwerte, Zielgruppen, Nutzen und Wettbewerb. Das Design beschäftigt sich ebenfalls mit der Marke und mit möglichen Tonalitäten der Website. Der IT-Verantwortliche eruiert erste Lösungsansätze und steht in engem Kontakt zu den technischen Experten auf Kundenseite. Am Ende wird alles zu einem gemeinsamen strategischen Ansatz verdichtet, der Grundlage der Ideenentwicklung ist. Kreation und Umsetzung Die Phasen der Ideenentwicklung und anschließenden Umsetzung der Idee in Konzept und Design ist für den Konzepter der intensivste Part im Projektverlauf. In einem internen Workshop wird die MainIdea, das zentrale Leitmotiv der Website, entwickelt. An dem Kreationsprozess sind Design und Konzeption gleichermaßen beteiligt, häufig wird aber auch ein Vertreter der Technik einbezogen. Damit können nicht nur Machbarkeiten überprüft werden, sondern auch ein Techniker bringt Schwung und inspirierende Einfälle mit ein. Von wem der entscheidende Anstoß für die MainIdea kommt, ist irrelevant. Wichtiger ist, dass alle mit dem Ergebnis glücklich sind und es sich logisch aus der Strategie ableitet. Nach der Ideenpräsentation beim Kunden beginnt die eigentliche Konzeption, sowohl aus inhaltlicher wie auch aus visueller und technischer Sicht. Der inhaltliche Konzepter erstellt ein Grobkonzept, das Design entwickelt ein Basislayout und der Techniker beschreibt die technischen Anforderungen und Spezifikationen. Der Projektmanager überprüft währenddessen das Timing und pflegt den permanenten Kontakt zum Kunden. Die Umsetzungsphase endet meistens mit einer Präsentation der Ergebnisse beim Kunden. Danach werden die weiteren Schritte besprochen und gegebenenfalls ein Folgeangebot für die Entwicklungs- und Produktionsphase erstellt. Entwicklung Der Kunde hat das inhaltliche, visuelle und technische Grobkonzept nach entsprechenden Korrekturläufen abgesegnet. Jetzt geht es um die spezifische Ausarbeitung. Der Konzeptverantwortliche formuliert aus dem Grobkonzept ein Feinkonzept, das alle Details der Anwendung aus inhaltlicher Sicht beschreibt. Das Design überführt das Basislayout in ein visuelles Konzept und definiert dabei die einzelnen Screens. Das visuelle Konzept ist weniger ein Textdokument, sondern besteht aus den eigentlichen Ergebnissen, die schriftlich kommentiert sein können. Auf IT-Seite entsteht das technische Grobkonzept – eine erste Grundlage für die Entwickler und Systemintegratoren. Häufig wird in dieser Phase ein erster lauffähiger Prototyp erstellt. Damit kann das Konzept auf seine Machbarkeit und Konsistenz hin überprüft werden. Ein Prototyp zeigt aber auch dem Kunden das erste greifbare Resultat und kann als Grundlage für Usability-Tests dienen, in denen die Benutzerfreundlichkeit überprüft wird. Bei komplexen Projekten oder dem Einsatz neuer Technologien findet regelmäßig eine Risiko- und Machbarkeitsanalyse statt. Manch11 Einleitung mal ist man gezwungen, den Kurs noch einmal um ein paar Grad zu drehen. Besser, man stellt es an dieser Stelle fest, als im Produktionsprozess, der auch kleine Änderungen sehr teuer werden lässt. Produktion Die Entwicklung ist abgeschlossen und der Kunde hat grünes Licht für die Produktion gegeben. Im Designbereich werden nun alle Screens nach Vorlage des visuellen Konzepts ausproduziert: das heißt Gifs schneiden, Schriften glätten und akribischer Feinschliff bei der Zusammenstellung der Screen-Elemente. Bei einer »multimedialen« Website werden neben dem Design häufig auch Sounds, Videos und Animationen produziert, zum Teil in Kooperation mit externen Dienstleistern. Häufig ist auch ein Texter aktiv, der die Vorlagen des Kunden überarbeitet oder neue Inhalte erstellt. Parallel zur Designproduktion beginnt die Programmierung. Die Entwickler produzieren die einzelnen Module und führen sie nach mehreren Testdurchläufen zur gesamten Anwendung zusammen: ein Prozess, der gut gesteuert sein muss, da man auf rechtzeitige Anlieferung des Materials aus dem Design angewiesen ist. Wenn auch für die Konzeption die Hauptarbeit abgeschlossen ist, so bleibt der Konzeptverantwortliche im Produktionsprozess weiterhin ein viel gefragtes Teammitglied. Auch ein noch so ausgefeiltes Konzept lässt Lücken und Missverständnisse zurück. Manchmal stellen sich erst jetzt nicht geahnte Unzulänglichkeiten heraus, die eine Überarbeitung des Konzepts erfordern. Am Ende steht die erste Beta-Version zum internen Test. Der Konzeptentwickler kennt die Anwendung aus theoretischer Sicht am besten und ist deshalb der ideale Tester. Er überprüft mögliche inhaltliche Fehler, sucht aber auch technische Bugs. In dieser Etappe findet eine rege Kommunikation mit den Technikern statt, die parallel testen und korrigieren. Hier besteht zudem die Möglichkeit zu einem finalen Usability-Test, um die Benutzerführung einem Feinschliff zu unterziehen. Die intern getestete Version wird schließlich für den Kunden freigeschaltet und von ihm noch einmal bis ins Detail geprüft. Häufig kann er aber auch schon vorab Einzelmodule sehen und testen. Die Korrekturwünsche des Kunden werden von der Programmierung und teilweise auch vom Design ausgeführt, und nach nochmaligem internen Test wird die finale Version erstellt. Die zentrale Steuerungsfunktion der Produktionsabläufe übernimmt der Projektmanager. Er achtet darauf, dass alles im kalkulierten Zeitrahmen verläuft, koordiniert Review-Termine mit dem Kunden und sorgt für rechtzeitige Abnahmen. Implementierung, Dokumentation und Review Die Website ist fertig und wird von dem TestServer auf den Live-Server überspielt. Mit der Online-Stellung ist häufig eine weitere technische Implementierung erforderlich, wenn z.B. Datenbanken des Kunden angebunden werden sollen oder ein Zugriff auf externe Applikationen erfolgt. Manchmal besteht auch Schulungsbedarf aufseiten des Kunden z.B. für die Bedienung eines Redaktionssystems. Handbücher und Trainingsunterlagen werden erstellt, und ein Techniker schult die Redakteure vor Ort. 12 Einleitung Wenn dann alles glatt läuft und die Website zur allgemeinen Zufriedenheit im Netz steht, fällt der erste Vorhang. Das Projekt ist allerdings noch nicht vollständig abgeschlossen. Um für die Zukunft zu lernen und auch dem Kunden die Möglichkeit zu Kritik und Lob zu geben, trifft man sich zu einem finalen Review-Termin. Jeder berichtet, was ihm gefallen oder nicht gefallen hat und was man besser machen könnte. Hier ist neben Technik, Design und Projektmanagement auch der Entwickler des Konzepts intensiv eingebunden; er nimmt wertvolle Hinweise für seine weitere Arbeit mit. Im Idealfall werden in dem Review Optionen für Folgeprojekte angestoßen und vielleicht sogar ein Termin für weitere strategische Schritte vereinbart. Der Review ist nicht nur vorläufige Abschlussveranstaltung, sondern kann auch ein Incentive für alle Seiten sein – beispielsweise verbunden mit einem gemeinsamen Essen. Ein Review findet allerdings nicht nur mit dem Kunden, sondern auch intern statt. Offen und ehrlich – mit der Prämisse »konstruktiv« – wird positive und negative Kritik ausgetauscht und in einem Abschlussbericht festgehalten. Am Ende sollte dann eine Projektdokumentation verfasst werden, was in der Regel Aufgabe des Projektmanagers ist. Die Dokumentation ist nicht nur Formalität, sondern eine wichtige Orientierungshilfe für andere Teams, die vielleicht später einmal für den gleichen Kunden arbeiten oder ein ähnliches Projekt betreuen werden. Aufbau des Buches Das Buch orientiert sich am chronologischen Verlauf eines Web-Projekts und gliedert sich in folgende Bereiche: Definition: Projektstart und Strategieentwicklung Kreation: Ideenentwicklung und Definition der MainIdea Umsetzung: Erstellung des Grobkonzepts Entwicklung: Erstellung des Feinkonzepts Produktion: Produktionsbegleitung und Testing Praxisbeispiele In jedem Kapitel werden die wichtigsten konzeptionellen Schritte der entsprechenden Projektphase erklärt und von angewandten Beispielen und Praxistipps begleitet. Anhand unserer Fallstudie Stylepark.com können Sie den Making-of-Prozess von der Strategie bis zum Launch der Website mitverfolgen. Im letzten Kapitel finden Sie Praxisbeispiele zu verschiedenen Website-Typologien vom E-Branding bis zur Intranet-Anwendung. In Interviews mit Mitarbeitern führender Agenturen werden Idee und Realisierung verschiedener Website-Konzepte erläutert. Wir wünschen allen Lesern viel Spaß und Anregungen für zukünftige Projekte. Berlin, August 2001 Maria Grotenhoff, Anna Stylianakis Austausch und Information Auf der Verlags-Website www.galileodesign.de finden Sie die im Buch erwähnten Links sowie Checklisten und Dokumente zum Download. Unter website-konzeption@nexgo.de können Sie in Dialog mit den Autorinnen treten. 13 Einleitung Definition 16 Projektstart 17 Auftragschancen 18 Der Kunde 23 Das Projekt 28 Projektvorspann Consulting 30 Online-Strategie 31 Die vier strategischen Werte 41 Positionierung und Vision 41 Strategic Brief 14 Definition 44 Wege zur Strategie 44 Workshop 49 Benchmark 54 Potenzialanalyse 55 Bedarfsanalyse 56 Anforderungsspezifikation 58 Making of Stylepark 59 Die Herausforderung 59 Analyse und Verdichtung 61 Workshop 63 Conclusion Definition 15 Projektstart Annäherung und Analyse Bevor der offizielle Startschuss für ein Projekt fällt, gibt es viel zu besprechen. Ein Briefing liegt auf dem Tisch und hinterlässt zahlreiche Fragezeichen. Große Pläne stehen einem bescheidenen Budget gegenüber. Was ist realistisch? Wo steht der Kunde? Wohin möchte er? Die Telefonzentrale stellt Herrn Meier durch, Marketingassistent eines mittelständischen Verlagshauses. Sein Unternehmen plant den Ausbau der bestehenden Corporate Website durch einen Community-Bereich. Junge Leser sollen durch Chats, Spiele und Kontaktfunktionen gewonnen werden. Das Vorhaben erscheint ambitioniert – vielleicht zu ambitioniert. Die Frage nach dem Budget kann nicht einmal mit einem »von bis« beantwortet werden. Man einigt sich auf einen Gesprächstermin vor Ort im Verlag. Ein Flug wird gebucht, die Standardpräsentation eingepackt, und der Verantwortliche für das Neugeschäft macht sich auf zum ersten persönlichen Kennenlernen mit dem potenziellen Kunden. So könnte der Beginn eines Projekts aussehen, in dem aus den Community-Plänen vielleicht letztendlich ein Extranet für den Buchhandel wird. Bevor ein Projekt klar definiert ist und ein unterzeichneter Auftrag vorliegt, steht in der Regel viel Arbeit an. Das Wissen um die Möglichkeiten des Internets ist auf Kundenseite deutlich gestiegen. Häufig legt der Kunde ein ausführliches Briefing vor, das sehr detailliert die Zielrichtung vorgibt. Eine intensive Kommunikation in der Definitionsphase erübrigt sich dadurch allerdings nicht. Der Analyseprozess gehört zu jedem Projekt – und sei es nur, um möglichen Missverständnissen vorzubeugen. Eine spannende Etappe für den Konzeptverantwortlichen, der an dieser Stelle den Prozess aus inhaltlicher Sicht unterstützt und alles einsammelt, was der Kunde über sich und sein geplantes Projekt erzählt. Hier werden die Weichen für den Erfolg aller weiteren Schritte gestellt. Die Methode heißt, Fragen zu stellen – besser zu viele, als zu wenig, denn manchmal entscheiden Details über den Kurs und das Gelingen des Ganzen. 16 Definition Auftragschancen Ob eine Anfrage schließlich auch zum Auftrag führt, hängt nicht nur vom Kunden, sondern auch von der Agentur ab. Wichtig ist, dass beide zusammen passen – dass also sozusagen die Chemie stimmt. Möchte ein Kunde auf schnellstem Wege zu einer irgendwie akzeptablen Lösung kommen, wird dieses zu Konflikten mit einer innovativ orientierten Agentur führen. Grundsätzlich ist allerdings nicht auszuschließen, dass sich der Kunde im Projektverlauf neu orientiert, die Zielrichtung ändert und vielleicht den Zeitpunkt des Online-Starts zu Gunsten der Qualität verschiebt. Bei PitchPräsentationen – das heißt wenn mehrere Agenturen dazu eingeladen werden, im Wettbewerb um den Auftrag zu präsentieren – weiß man nie, ob schon eine Vorentscheidung getroffen wurde und der Rest pro forma inszeniert wird, um das interne Prozedere der Auftragsvergabe einzuhalten. Das gemeinsame Abtasten ist ein eher psychologischer Prozess, der allerdings ein strukturiertes Vorgehen nicht ausschließt. Hier heißt es, die richtigen Fragen zu stellen: Wie kam der Kunde zu der Agentur, welche Wettbewerber hat er parallel angesprochen, was ist seine zentrale Vision? Der Konzeptverantwortliche spielt in dieser Phase nicht unbedingt die entscheidende Rolle, es sei denn, er ist zentral auch für die Akquisition zuständig. In der Regel liefert er Zuarbeiten aus dem Hintergrund: Erfahrungen mit ähnlichen Projekten, Benchmarks und vielleicht sogar erste inhaltliche Anregungen, die man in Initialgespräche einstreuen kann. Zur Erfassung der Projektchancen gehört natürlich auch die Abschätzung, ob ein echtes Projektinteresse und das nach erster Einschätzung benötigte Budget vorliegen. Konkrete Antworten wird man auf diese Fragen nur selten erhalten. Man handelt an dieser Stelle mit emotional gesteuerter Risikobeurteilung, die nur bedingt durch Fakten unterstützt werden kann. Diese Fragen helfen Ihnen, die Chancen der Auftragserteilung zu bewerten Wie ist der Interessent zu der Agentur gekommen? Hat der Interessent schon einmal mit der Agentur zusammengearbeitet? Kennt der Interessent das Agenturprofil und die Agenturleistungen? Steht der Interessent in Kontakt zu anderen Beratungen, Produktionen (konkurrierend oder ergänzend)? Ist ein Pitch vorgesehen? Wer sind die Mitbewerber? Wie ist das realistische Interesse an einer Auftragserteilung zu beurteilen (nur allgemeine Orientierungsabsichten oder konkreter Projektdruck)? Wie begreift der Interessent die Agentur? Wird sie als Berater wahrgenommen oder geht es nur um die Umsetzung eines Projekts? Wovon ist es abhängig, dass die Agentur den Auftrag bekommt? Gibt es dazu konkrete Erwartungen? Was kann die Agentur tun, damit die Chancen zur Auftragserteilung erhöht werden? Was sollte vermieden werden? 17 Projektstart Der Kunde Um den Kunden optimal bedienen zu können, muss man ihn kennen. Im Gespräch, durch Informationsmaterial des Kunden, aber auch durch Recherchen in Sekundärquellen soll ein möglichst umfangreiches Bild entstehen. Das Wissen über den Kunden dient als Grundlage für die Zieldefinition, die Beurteilung von Machbarkeiten und die möglichst effiziente Implementierung der Online-Aktivitäten in die Prozesse des Unternehmens. Das sollten Sie über den potenziellen Kunden wissen Wie groß ist das Unternehmen? Wie ist es strukturiert? Was ist die Geschichte des Unternehmens? Was ist seine Kultur? Was ist die Unternehmensphilosophie und -strategie des Unternehmens? Was sind die zentralen Unternehmensziele? Welche Branche und Märkte bedient das Unternehmen? Welche Produkte und Leistungen bietet es an? Mit welchem Alleinstellungsmerkmal positioniert sich das Unternehmen im Markt? Wie ist die Marktstellung des Unternehmens zu bewerten? Mit welchem Image positioniert es sich im Markt? Wie ist das Thema Internet im Unternehmen positioniert? Wie beurteilt das Unternehmen Chancen und Gefahren des Internet-Einsatzes? Was hat es bisher im Internet unternommen und welche Erfahrungen hat es damit gemacht? 18 Positionierung Ein Konzern wie Siemens positioniert sich als global operierendes Unternehmen im Technologiesektor. Der Konzern teilt sich in verschiedene Unternehmensbereiche, die wiederum unterschiedliche Branchen bedienen, z.B. als Hersteller elektronischer Bausteine für die Automobilindustrie oder als Lieferant von Kraftwerkskomponenten für die Energiewirtschaft. Siemens produziert Produkte für den Endverbraucher wie z.B. Mobiltelefone oder Waschmaschinen. Das Unternehmen ist gleichzeitig Zulieferer für andere Unternehmen und bietet sich als Realisierer von Großprojekten an – z.B. für den Bau eines Flughafens oder Staudamms. In einigen Segmenten kann sich Siemens als Marktführer bezeichnen, in anderen liegt die Konkurrenz weiter vorne. Das Unternehmen hat eine historische Entwicklung von mehr als 150 Jahren hinter sich. Es trägt den Namen des Gründers und hat sich im Laufe der Zeit durch Übernahmen und Restrukturierungen in diverse Subunternehmen aufgesplittet, die in Teilen dezentral gesteuert werden. Das Beispiel Siemens zeigt, dass die Positionierung eines Unternehmens sehr komplex sein kann. Sie bündelt sich bei diesem Beispiel allerdings in einem: der Marke Siemens. Bei einem Konzern wie Procter & Gamble sieht das anders aus. Auch dieses Unternehmen ist ein global operierender Konzern, der in unterschiedlichen Bereichen aktiv ist und Marktführerschaften behaupten kann. Die Marke Procter & Gamble existiert allerdings für den Endkunden so gut wie nicht. Die Markenpolitik fokussiert sich auf die Tochterunternehmen wie z.B. Knorr oder auf einzelne Produkte wie Ariel. Definition Durch die Analyse eines Unternehmens sammeln Sie Fakten und Werte, die seine Entstehung, momentane Positionierung und perspektivische Ausrichtung kennzeichnen. Diese Faktoren haben Einfluss auf die Online-Strategie, das spätere inhaltliche Konzept und die gestalterische Tonalität. Die Online-Strategie muss mit der Unternehmensstrategie konform gehen. Die Unternehmensstruktur wird beispielsweise bei einem Corporate-Auftritt gerne als Vorbild für die Grundstruktur der Site gesehen. Man kann nur konstruktive Gegenvorschläge machen, wenn man diese Struktur kennt. Unternehmenskultur und Markenwerte können die Grundausrichtung des Designs bestimmen. Welche Informationen über das Unternehmen für das Online-Projekt relevant sein werden, kann in dem Analyseprozess noch nicht entschieden werden. Deshalb ist es wichtig, alle Fragen zu stellen, um die bedeutsamen Antworten in den weiteren Schritten identifizieren zu können. Entscheider Der zentrale Ansprechpartner in einem Projekt ist nicht unbedingt der Entscheider über Budgets oder der Verantwortliche für inhaltliche Abnahmen. Häufig stellt sich dieses allerdings zu spät heraus. Im schlimmsten Fall sind die Entscheiderrollen im Unternehmen unklar. Gerade in vom Inhaber geführten Unternehmen haben wir einige Male diese bittere Erfahrung gemacht. Design und Konzept wurden vom Marketingleiter abgesegnet, und die Produktion lief auf Hochtouren. Überraschend kam dann die Meldung, dass der Inhaber des Unternehmens noch mal einen Blick auf die Screens richten wollte. Er kannte die Vorgeschichte nicht, war nicht in die Briefings und Workshops involviert und urteilte aus subjek- tiver Sicht, dass ihm das Ergebnis nicht gefällt. Damit war klar: Er ist der Entscheider. Wenn in einem solchen Fall kein klares Reglement für so genannte Change Requests (Änderungswünsche bezüglich schon abgestimmter Inhalte und Prozesse) vereinbart wurde, beginnt der Streit um die Kosten für den entstandenen Aufwand und geforderte Neuentwürfe. Häufig endet die Geschichte in einer unerfreulichen Kompromisslösung oder führt sogar zum Abbruch des Projekts. Prozesse Die real existierenden Unternehmensprozesse haben Auswirkungen auf den Projektverlauf und auf das Konzept. Sie werden in der Initialphase des Projekts grob erfasst, erfordern danach insbesondere bei prozessorientierten Websites eine Detailanalyse. Dabei werden dann nicht nur die bestehenden Prozesse erfasst, sondern es wird in einer zielgruppenspezifischen Bedarfsanalyse ermittelt, wie sie optimiert werden können. Ansprechpartner = Entscheider? Stellen Sie gleich am Anfang des Projekts fest, wer der Entscheider im Abnahmeprozess ist. Häufig ist es nicht Ihr erster Ansprechpartner. Wird er zu spät involviert, können Sie im schlimmsten Fall mit dem Konzept wieder bei Null anfangen. 19 Projektstart Die zunächst analytische Prozessbetrachtung ermittelt, wie die Produktentwicklung, die Fertigung, der Vertrieb sowie wie die interne und externe Kommunikation organisiert sind und welchen Weg Entscheidungen nehmen. Letzteres ist insbesondere für das Projektmanagement ein wichtiger Hinweis für die Planung von Reviews und Abnahmen. Die Produktions-, Vertriebs- und Kommunikationsprozesse können für die Konzeption von der Strategie bis zum Feinkonzept Relevanz haben. Auf strategischer Ebene werden Optimierungspotenziale und Hürden identifiziert. Im Konzept findet dann die Übertragung auf OnlineEbene statt. Sie werden allerdings nicht in jedem Projekt alle Prozesssichten analysieren – das wäre viel zu aufwändig. Im Vorfeld sollten Sie deshalb genau überlegen, welche Abläufe im Unternehmen mit dem Projekt zu tun haben könnten. In einem E-Commerce-Projekt betrachtet man dabei die Zulieferung, den Vertrieb und die Zahlungsabwicklung. Bei einem Intranet richtet sich die Aufmerksamkeit auf interne Kommunikationswege und WorkflowProzesse. Der Konzeptverantwortliche ist mit den Prozessen teilweise bis ins kleinste Detail konfrontiert. Entwirft er z.B. eine Online-BankingWebsite, muss er genau wissen, welche Daten für eine Überweisung erfasst werden müssen, wie Konten verwaltet werden und wie der Freischaltungsprozess für eine TAN-Liste organisiert ist. Auch der Fertigungsprozess eines Produktes kann für seine Arbeit inhaltliche Bedeutung haben. Ein Beispiel: Für einen Lebensmittelkonzern sollte eine Website entwickelt werden, die den Nutzer zum Produktentwickler macht – das heißt zum so genannten »Prosumer«. Die Website-Besucher waren aufgefordert, ein neues Produkt virtuell kreie20 ren, um es danach in die reale Fertigungsstrecke zu bringen. Für die Konzeption stellten sich dabei viele Fragen an reale Prozesse: Welche Komponenten können im bestehenden maschinellen Prozess zu einem Produkt kombiniert werden? Wie viel Zeit vergeht, bis das erste Handmuster in den Test gehen kann? Welche Kosten sind bei der Verpackungsgestaltung zu bedenken? Die Antworten machten schnell deutlich, dass die Freiheiten begrenzt werden müssen, wenn der Kunde in die Produktentwicklung involviert wird. Ein weiteres Beispiel dazu: Das Prinzip der »Mass Customization« – das heißt der kundenindividuellen Massenproduktion – steht sicher noch am Anfang seiner Möglichkeiten, findet aber immer mehr Anhänger. Autohersteller bieten einem schon seit einiger Zeit die Möglichkeit, sein Fahrzeug nach mehr oder weniger individuellen Wünschen ausstatten zu lassen. Mittlerweile öffnen sich auch Hersteller mitteloder niedrigpreisiger Massenprodukte der kundenindividuellen Produktion. adidas startete z.B. seinen ersten Pilotversuch bei der Herstellung von Turnschuhen für professionelle Ansprüche. Die Kunden konnten über einen 3-D-Fußscanner ihre persönlichen Maße erfassen lassen, nach denen dann ihr Schuh produziert wurde. Das Projekt erforderte eine sehr intensive Auseinandersetzung mit den Abläufen im Fertigungsprozess sowie in der Zu- und Auslieferung. Definition Website Zugelieferte Produktbestandteile schränken die Konfiguration ggf. ein oder müssen angepasst werden. Prozesse Zulieferung Abbildung 1 Beispiel Mass Customization: Die Website greift in Produktions- und Lieferprozesse ein. Produktkonfiguration Im gesamten Herstellungsprozess muss berücksichtigt werden, für welchen Empfänger das Produkt mit welchen Eigenschaften produziert werden soll. Fertigung Bestellung Im E-Commerce wird eine schnelle Lieferung erwartet. Entsprechend zügig muss die Bestellung weitergeleitet werden und das Produkt nach der Herstellung direkt in die Auslieferung gelangen. Lieferung Beispielfragen einer Prozessanalyse für eine E-Commerce-Website Mit welchen Lieferanten arbeitet das UnterWie sieht die Kapazität der verschiedenen nehmen zusammen? Wie läuft die KommuLager in Normal- beziehungsweise Spitzennikation mit den Lieferanten? zeiten aus? Existiert ein Zentrallager oder sind mehrere Wie verläuft die Kommissionierung? Lager vohanden? Wie ist die Schnittstelle zwischen Buchhaltungs- und Warenwirtschaftssystem beWelche Filialen werden aus welchen Beschaffen? ständen und auf welchem Transportweg beliefert? Wer ist für die Verbuchung der Geld- und Zahlungseingänge verantwortlich? Existieren verschiedene Transportwege für unterschiedliche Produktkategorien? Existiert eine Call-Center-Anbindung? Wird es eigene Lagerbestände für den OnWelche sonstigen Kommunikationswege line-Shop geben? gibt es? Wer antwortet auf E-Mails? Gibt es ein Dialog-Management-System? 21 Projektstart Technische Infrastruktur Der Blick auf die technischen Voraussetzungen des Unternehmens soll aufschlüsseln, wie das Projekt möglichst effizient in vorhandene Systeme implementiert werden kann beziehungsweise welche Zusatzvoraussetzungen dafür geschaffen werden müssen. Die Fragen richten sich auf Hardware, Software und Datenhaltung: Wie sieht die interne System- und Software-Ausstattung aus? Welche ERP-Software wird eingesetzt? Welche Hardware wird eingesetzt? Wie ist die Online-Anbindung beschaffen und welche Browser werden genutzt? Welche Datenbanken existieren bereits? Wie sind die Daten miteinander vernetzt? Gibt es eine zentrale Datenhaltung, z.B. für Kundenoder Produktdaten? Die Fragen betreffen zwar in erster Linie den IT-Bereich, sind allerdings für die inhaltliche Konzeption nicht irrelevant. Schlägt der Konzeptentwickler z.B. vor, auf der Website eine Produktsuche über alle Bereiche anzubieten, müssen die Voraussetzungen im Backend dafür gegeben sein oder geschaffen werden, was in der Regel mit einem erheblichen Aufwand verbunden ist. Insbesondere auch die Verwaltung von Kundendaten hat Auswirkungen auf das Konzept. Ist z.B. eine Personalisierung geplant, müssen die Kundendaten zentral erfasst oder zumindest vernetzt sein, um bereichsübergreifend miteinander kommunizieren zu können. Diese Fragen interessieren den IT-Experten Wie sieht die bestehende technische Infrastruktur aus? Welche Systeme und welche Software werden eingesetzt? Welche Datenbanken werden genutzt? Wie erfolgt die Datenhaltung und -weiterverwertung? Wie sieht die bisherige Online-Anbindung aus? Was sind die technischen Anforderungen an das Projekt? Welche Systeme und Applikationen sollen angebunden werden (z.B. Content-Management-System, ApplicationServer)? Welche direkten technischen Schnittstellen sind geplant (z.B. SAP-Anbindung)? Was sind die technischen Mindestvoraussetzungen aufseiten der Nutzer? 22 Ist eine Kooperation mit technischen Partnern vorgesehen? Wie sieht die Aufgabenverteilung aus? Wie häufig ist eine Aktualisierung einzelner Inhalte oder gesamter Programmmodule zu erwarten? Welche Anwendungsbereiche sind beständig, welche unterliegen einer hohen Aktualisierungsanforderung? Ist eine ständige Erweiterbarkeit der Anwendung geplant? Ist eine schrittweise Plattformerweiterung oder ein Plattformwechsel geplant? Wünscht der Interessent eine Mehrfachverwertung der entwickelten Module und Assets (z.B. für sonstige Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens)? Definition Das Projekt Der Kunde liefert mit seiner Anfrage mündlich oder schriftlich eine Beschreibung seines Vorhabens in Form eines unterschiedlich umfangreichen Briefings. Das Volumen eines Briefings schwankt zwischen ein paar Stichworten und einer komplexen Projektdefinition, die schon erste Konzeptansätze enthält. Mit zunehmender Internet-Kompetenz der Unternehmen sind auch die Briefings detaillierter geworden. Im Ausnahmefall ermöglicht ein ausgereiftes Kunden-Briefing, gleich in die inhaltliche Konzeption einzusteigen. In der Regel aber bleiben Fragen offen, zeigen sich Unstimmigkeiten, oder der Kunde möchte zu viel in einem Schritt erreichen. Die Bewertung findet im Rahmen der Strategieentwicklung statt. In der Analysephase geht es darum, alle Aspekte aufzunehmen und den Wunschzettel vollständig zu erfassen. Mit diesen Fragen erkunden Sie die wichtigsten Eckdaten zum Projekt Wer hat das Projekt initiiert (Position, AbWie positioniert sich das Projekt im Konteilung)? kurrenzumfeld? Wie kann man sich von den Auftritten der Konkurrenz absetzen? In welcher Phase befindet sich das Projekt? Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal bezieGibt es derzeit erste Vorüberlegungen oder hungsweise die Chance, eine freie Nische vielleicht schon ein laufendes Projekt, das zu besetzen? optimiert werden soll? Wie ist das Projekt in laufende beziehungsGibt es eine kreative Ausgangsidee? Was weise geplante Kommunikations- und Marsind Vorbilder beziehungsweise Negativbeiketingmaßnahmen integriert? spiele? Welche Online-KommunikationsmaßnahWas sind die Gestaltungsrichtlinien? Gibt es men sind für das Projekt geplant? einen Style-Guide? Wie ist das Corporate Design des Interessenten definiert? Gibt es Was ist die Zielplattform des Projekts? Auf Vorstellungen über zielgruppen- beziewelchen Ausgabegeräten soll die Anwenhungsweise projektspezifische Gestaltungsdung zugänglich sein? richtlinien? Welches zentrale Motiv steckt hinter dem Projekt (»Me too«, Erfahrung sammeln, Was sind die Erfolgskriterien (erwartete Kosteneinsparung, Umsatzsteigerung, Nutzerzahlen, Image-Effekte, UmsatzzahMarkterschließung durch Konkurrenzdruck)? len)? Wie soll der Erfolg gemessen werden? Welche Instrumentarien der ErfolgsmesWelche Zielgruppen sollen angesprochen sung können eingesetzt werden (Webwerden? Was sind die ZielgruppenerwarTracking, Feedback-Kanäle)? tungen? Gibt es schon Vorstellungen über geWas sind die Perspektiven des Projekts? wünschte Inhalte und Funktionalitäten? Wie lautet die Zukunftsvision? Was ist die zentrale Botschaft beziehungsweise wie lautet der Arbeitstitel des Projekts? 23 Projektstart Ziele Den inhaltlichen Kurs eines Projekts bestimmen die Ziele. An oberster Ebene stehen die Unternehmensziele, aus denen sich Marketing-, Kommunikations- und schließlich die Projektziele ableiten sollten. Ein Kunden-Briefing enthält allerdings häufig im Schwerpunkt Maßnahmen und Lösungsansätze: Welche Inhalte und Funktionen sollen umgesetzt werden, welche Plattformen sollen besetzt werden, wann soll das Projekt online gehen, welche Folgeschritte sind geplant? Es ist zwar wichtig, diese Wünsche aufzunehmen. Um sie allerdings bewerten und bei Bedarf korrigieren zu können, muss man die übergeordneten Ziele kennen: Geht es um Imagesteigerung, Gewinnung neuer Kunden, Verbesserung der Kundenbeziehungen oder Kosteneinsparung? Interessant sind allerdings nicht nur die Ziele selbst, sondern auch die Motive, die hinter dem Projekt stecken. Gilt es, ein internes Problem zu lösen? Hat ein aktueller Trend oder der Druck der Konkurrenz zu der Projektentscheidung geführt? Bei der Erfassung und Bewertung der Ziele sollten Sie die Zielhierarchie berücksichtigen. Was möchte das Unternehmen erreichen? Welche Ziele leiten sich daraus für das Marketing ab? Mit welchen Zielen ist das OnlineProjekt positioniert? Nicht immer sind die Projektziele deutlich von den übergeordneten Zielebenen abzuleiten. Kritisch wird es allerdings, wenn sie ihnen entgegen laufen. Man kann den Kunden natürlich nicht zwingen, seine Ziele zu ändern, sollte aber entsprechende Gefahren erkennen und darauf hinweisen. Gerade in einem dezentral gesteuerten Unternehmen haben die Bereiche häufig große Freiheiten, ihren eigenen Kurs zu bestimmen. Damit ist nicht ausgeschlossen, dass sich im Verlauf des Projekts eine zentrale Steuerungsstelle einschaltet und den Zielkorridor neu ausrichtet. In einem solchen Fall ist es wichtig, das Verfahren für Änderungen in den Projektvorgaben eindeutig geregelt zu haben, denn in der Regel kann man jetzt wieder von vorne anfangen oder es kommt zum generellen Stopp. Zielformulierung Ziele beschreiben einen Zustand, der zu einem definierten Zeitpunkt in der Zukunft erreicht sein soll. Formulieren Sie Ziele am besten in der Gegenwart als vollständige Sätze. z.B.: »Die Umsätze haben sich im Kerngeschäft bis Ende des Jahres deutlich verbessert.« 24 Definition Um die Realisierbarkeit der Ziele einschätzen zu können, hilft es zu erfahren, an welcher Stelle das Projekt initiiert wurde. Hierbei geht es wieder um die Frage: Wer darf was entscheiden? Wurde ein E-Commerce-Projekt auf Vorstandsebene angestoßen, besteht kaum die Gefahr, dass es von anderer Stelle wieder zurückgepfiffen wird. Ist die Entscheidung allerdings im Marketing eines Produktbereichs gefallen und hat man sich dort nicht nach oben abgesichert, sind Konflikte vorprogrammiert. Ein Beispiel: Der Bereich Sachversicherungen eines Versicherungskonzerns entscheidet, seine Produkte nun auch online zu vertreiben. Der Außendienst wittert Konkurrenz und läuft Amok. Das Problem eskaliert in Windeseile nach oben, da die zentrale Vertriebspolitik angegriffen wurde. Die Zielanalyse befördert häufig einen bunten Strauß unterschiedlichster Vorstellungen zu Tage, was das Projekt erreichen kann und soll. Die Agentur leistet dabei gerne auch ihren Anteil, die Wünsche zu vermehren, da ja so vieles möglich ist. Man sollte sich an dieser Stelle nicht beunruhigen lassen, allerdings auch nicht die Erwartungen zu hoch schrauben. Wichtig ist es, im nächsten Schritt wieder auf den Teppich zu kommen, die Ziele zu selektieren, zu priorisieren und ein klares Leitziel herauszufiltern. Erfolgskriterien Um nachträglich feststellen zu können, ob die Ziele des Kunden erreicht wurden, braucht man möglichst messbare Kriterien. Ideal sind quantitativ erfassbare Faktoren, die über das Nutzerverhalten ermittelt werden können. Das Internet bietet hierfür die optimalen Voraussetzungen. Über ein Web-Tracking können die Bewegungen und Aktionen der Nutzer anonym protokolliert und unter verschiedenen Blickwinkeln ausgewertet werden. Der Report kann z.B. aufzeigen, auf welchen Seiten die Website am häufigsten verlassen wurde, an welchen Tagen und zu welchen Zeiten am meisten Bewegung verzeichnet wurde und welche Wege die Nutzer zu einem bestimmten Produkt bevorzugt genommen haben. Die Erfassung von Browser-Version und Betriebssystem ist hilfreich im Zusammenhang mit weiteren Präferenzen des Nutzers. So deutet z.B. Unix als Betriebssystem auf Nutzer mit ausgeprägtem technischen Hintergrund. Über den Provider des Nutzers können z.B. Universitäten – und damit Studenten – identifiziert werden. AOL ist ein Provider mit einem familienfreundlichen Angebot für private Nutzer. T-Online deutet ebenfalls auf einen privaten Nutzer hin. Bei Nutzern, die an ihrem Arbeitsplatz durch das Netz surfen, lässt sich die Firma oder Organisation bestimmen (z.B. Siemens, IBM etc.). Die Kenntnis der Organisation ist hilfreich, um ein Angebot zeitlich für eine Zielgruppe zu optimieren (z.B.: für Berufstätige während der Mittagszeit; für Studenten nicht vor zehn Uhr und nicht in den Semesterferien). Die Referrer-URL gibt an, von welcher Site der Nutzer zum Online-Angebot gekommen ist; dadurch kann unter anderem die Effektivität der dort geschalteten Werbung evaluiert werden. In registrierungspflichtigen 25 Projektstart Bereichen lässt sich die Auswertung personenspezifisch vornehmen. Erfasst man zusätzlich Profildaten der Nutzer, erfährt man beispielsweise, in welchen Berufs- oder Altersgruppen die Website auf besonders hohes Interesse stößt. Der Erfolg für den Kunden liegt nicht unbedingt primär in einer möglichst hohen Nutzerzahl. Vielleicht ist es ihm wichtiger, wenige und dafür exklusive Nutzer zu erreichen, die die Site sehr häufig besuchen und lange verweilen. Eine intensive Nutzung der Website ist allerdings nur die Voraussetzung für den eigentlich angestrebten Erfolg, der in einer Steigerung von Bekanntheit, Optimierung des Images, Gewinnung von Neukunden oder einer Erhöhung des Umsatzes liegen kann. Ein Abverkauf über eine E-Commerce-Website lässt sich eindeutig in der Orderzahl der Produkte messen. Auch die Gewinnung von Neukunden kann konkret ermittelt werden, wenn sie z.B. an eine Registrierungsfunktion gekoppelt ist. Image-Effekte oder Umsatzsteigerungen, die indirekt über die Website ausgelöst wurden, sind in der Regel nur schwer zu messen oder ihrer Ursache zuzuordnen. Hier sind Ideen des Konzeptverantwortlichen gefragt. Über Kommunikationskanäle für den Nutzer lässt sich qualitatives Feedback abfragen. Die Minimalversion bildet dabei der einfache E-Mail-Kontakt. Gezielter kommt man mit einer Umfrage zu Ergebnissen, die zur Motivation vielleicht noch an eine Gewinnmöglichkeit gekoppelt ist. Denken Sie auch darüber nach, wie die Website mit der realen Welt verkoppelt werden kann. Ein Beispiel: Der Nutzer kann sich auf der Website einen Einkaufsgutschein herunterladen und diesen dann im stationären Handel einlösen. Damit erhält man nicht nur eine Möglichkeit der Erfolgsmessung, sondern motiviert gleichzeitig eine Steigerung des Verkaufs. Web-Tracking Ein Web-Tracking erfasst die Nutzungsvorgänge auf der Website und liefert wichtige Informationen für die Kontrolle und Optimierung von Online-Angeboten und Online-Werbekampagnen. Darüber hinaus dient es einer Effizienzanalyse. Startpunkt des Web-Trackings sind die so genannten Logfiles, die die Nutzungsvorgänge auf der Website sekundengenau protokollieren und somit Rückschlüsse über die Nutzung eines Web-Angebotes und der Nutzer ermöglichen. Jeder Logfile-Eintrag erfasst standardmäßig folgende Informationen: Zeitpunkt der Anfrage Adresse des Web-Angebots IP-Adresse, von der aus die Anfrage erfolgte (Host-Name) Übertragene Datenmenge Version der Navigations-Software (Browser) Kerndaten des Betriebssystems des Nutzers Referrer-URL (Adresse, die der Nutzer unmittelbar vorher besucht hatte) Abrufstatus (fehlerfreier oder fehlerhafter Abruf) 26 Definition Stakeholder Die so genannten Stakeholder – das heißt alle im weitesten Sinne am Projekt Teilhabenden – nehmen im Projektverlauf erheblichen Einfluss auf die Konzeption. Zu Projektbeginn sitzen sie häufig nicht gemeinsam am Tisch und sorgen erst später für Überraschungen und Zielkorrekturen. Ein solches Szenario haben wir mit einem ambitionierten Projekt für einen Pharmakonzern erlebt. Ein Relaunch des Unternehmensauftritts sollte die verstreuten Websites der Geschäftsbereiche unter einem Dach zusammenbringen und in ein homogenes Gestaltungsprinzip überführen. Strategie und Konzeptansatz entwickelten wir in enger Abstimmung mit den Projektverantwortlichen aus der Unternehmenskommunikation. Als dann die Inhalte der Bereiche integriert wer- den sollten, zeigte sich das Problem. Die eigentlichen Stakeholder waren die Unternehmensbereiche, auf die die Projektverantwortlichen keinen direkten Einfluss hatten. Somit konnten sie auch die gemeinsame Ausrichtung nicht in der gewünschten Form durchsetzen. Jeder Bereich brachte seine Sonderwünsche ein, die man irgendwie zu integrieren versuchte. Die anfangs visionären Pläne wurden immer weiter ausgehöhlt und endeten in einer recht dürftigen Kompromisslösung. Das unbefriedigende Ergebnis verschleuderte dann auch noch ein horrendes Budget, da man sich fast ausschließlich über Kursänderungen und widersprüchliche Anforderungen stritt. Hätten die Beteiligten von Anfang an zusammengesessen, wäre dieser Verlauf wahrscheinlich zu verhindern gewesen. Diese Fragen interessieren das Projektmanagement Wer ist Entscheider über den Einsatz der Welche Termine sind für den Launch bezieNeuen Medien? hungsweise Relaunch geplant? Sind Zwischenstufen erwünscht? Sind die Entscheider deckungsgleich mit den Ansprechpartnern? Sieht der Interessent heute schon Ausbaustufen oder Folgeprojekte vor? Wer sind die Projektbeteiligten im Unternehmen? Wer sind die Know-How-Träger? Was sind die Meilensteine im Projektverlauf? Welche Auftrags- und Projektphasen Wie groß ist die Manpower aufseiten des sind geplant? Interessenten für die Projektbetreuung? Wie hoch ist der Grad der Steuerbarkeit? Wann und mit wem sollen Abstimmungstermine stattfinden? Welcher Etat steht zur Verfügung beziehungsweise in welchem Budgetrahmen beWie ist die Anlieferung von Material organiwegt sich das Projekt? siert? Wer ist aufseiten des Interessenten für das Material verantwortlich? 27 Projektstart Entscheidend ist also, in der Definitionsphase schon zu erfahren, wer an der inhaltlichen Ausrichtung der Site beteiligt sein wird oder zu den späteren Nutzern im Backend gehört. Das kann z.B. der Pressebereich sein, der seine Presseinformationen regelmäßig einpflegt, oder das Call-Center, welches über eine Shared-Browsing-Funktion mit den Website-Besuchern kommunizieren soll. In großen Unternehmen kennen sich die Bereichsverantwortlichen häufig nicht untereinander und stellen dann in gemeinsamen Workshops fest, dass sie konträre Interessen verfolgen oder aber parallel an gleichen Lösungen arbeiten. Diese Erkenntnisse gilt es frühzeitig zu sammeln. In der Vorphase des Projekts muss deshalb genau ermittelt werden, wer im Unternehmen oder als externer Partner mit der Website zu tun haben wird, um möglichst zeitig ihre Anforderungen und Interessen abfragen zu können. Ressourcen Eine Website ist kein statisches Unternehmen, sondern erfordert regelmäßige Pflege und Betreuung, insbesondere wenn sie sich das Attribut aktuell auf die Fahnen geschrieben hat. Die Pflege ist in der Regel Aufgabe des Kunden, oder es werden externe Kräfte engagiert. Dafür muss das entsprechende Budget zur Verfügung stehen. Klären Sie zu Beginn des Projekts, wie viel personelle oder auch finanzielle Ressourcen für den laufenden Betrieb bereit stehen. Weisen Sie auf den Mindestbedarf hin. Stellt sich an dieser Stelle heraus, dass nur bescheidene Mittel vorhanden sind, muss man sich von dem Aktualitätsanspruch trennen und auf andere Werte setzen. Projektvorspann Consulting Bevor ein Projekt in die Hände einer Agentur gelegt wird, kann es sein, dass die unternehmensinternen Weichen durch ein ConsultingUnternehmen gestellt wurden. Die klassische Unternehmensberatung hat das Thema Internet in ihr Portfolio aufgenommen. Umgekehrt rekrutierten Internet-Agenturen Consultants, um den Anspruch eines Full-Service-Dienstleisters einlösen zu können. Die Leistung des Consulting bewegt sich auf Ebene der Unternehmensstrategie und betrachtet die Unternehmensprozesse und -strukturen im Hintergrund geplanter oder laufender Online-Aktivitäten. Ergebnis ist ein Maßnahmenplan und ein Kalkulationsmodell, das z.B. die Einsparungspotenziale eines Online-Transfers von Geschäftsprozessen oder den möglichen Zeitpunkt einer Refinanzierung für ein geplantes Web-Projekt prognostiziert. Ein detaillierter Business-Plan ist beispielsweise für den Aufbau eines elektronischen Marktplatzes im Business-to-Business-Bereich (B-2-B) dringend erforderlich, da hier enorme Investitionen getätigt werden, die niemand orientierungslos versenken möchte. Wenn ein Consulting-Unternehmen im Vorlauf eines Projekts als Berater einbezogen wird, muss eine rechtzeitige Verzahnung mit der Konzeption stattfinden. Sobald sich die Konturen eines Projekts abzeichnen, sollte der Konzeptverantwortliche involviert werden, um einen fließenden Übergang zur Online-Strategie entwickeln zu können. 28 Definition Die Realität sieht häufig anders aus. Die Vernetzung mit dem Agenturgeschäft wird vernachlässigt, oder eine unscharfe Aufgabenteilung führt zu Grabenkämpfen zwischen Konzeption und Consulting. Oft fehlt es den klassischen Beratungsunternehmen aber auch an den nötigen Erfahrungen, die onlinespezifischen Anforderungen zu erkennen und zu lösen. Einige Consulting-Unternehmen haben sich entsprechend spezialisiert, z.B. auf Themen, die das Backoffice einer E-Commerce-Plattform betreffen, wie Risikomanagement, Zahlungsabwicklung, Logistik und Forderungsmanagement. Sie können damit zu wertvollen Partnern im Projekt werden, die nicht nur den Vorlauf gestalten, sondern während des gesamten Projektverlaufs beratend zur Seite stehen. Projektstart 29 Online-Strategie Der Weg zur Erreichung der Ziele Aus den Zielen leitet sich die Strategie ab. Sie formuliert den Handlungsrahmen, um den gewünschten Zustand zu erreichen. Manchmal gibt es eine übergreifende Online-Strategie. Häufig wird diese allerdings erst mit dem oder für das Projekt definiert. Strategisch gibt es wie in der Zielsetzung eine klare Hierarchie: An oberster Stelle steht die Unternehmensstrategie. Über die Zielebene leitet sich daraus die Marketingstrategie ab, die im nächsten Schritt dann in die Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationsstrategie heruntergebrochen wird. Wo das Thema Internet in diesem Modell angesiedelt wird, differiert je nach Projektausrichtung, hat aber auch mit der Unternehmensgröße und -struktur zu tun (Abbildung 1). Ein großer Konzern steuert die Internet-Aktivitäten im Rahmen des Marketings häufig zentral. Die einzelnen Projekte werden dann von den zuständigen Bereichen oder durch bereichsübergreifende Projektteams betreut. Für eine Corporate Website ist wahrscheinlich die zentrale Unternehmenskommunikation zuständig. Für ein E-Commerce-Projekt gibt es möglicherweise ein eigenes Projektteam, das sich aus Marketing-, Produkt-, Vertriebs- und Technikexperten zusammensetzt. Eine Online-Kampagne gilt als Below-the-Line-Maßnahme im Kommunikationsmix und könnte in den Händen des Werbeleiters liegen. Je höher das Thema Internet im Unternehmen aufgehängt ist, desto zielgerichteter kommt man zu einem erfolgreichen Ergebnis. Dabei ist nicht unbedingt entscheidend, auf welcher Hierarchiestufe das Projektteam steht, wenn übergeordnet die Internet-Strategie geregelt wurde. Entscheidend bleibt, dass sich die Ziele und Strategien von oben nach unten sinnvoll fortsetzen und die Maßnahmen auf Online- und Offline-Ebene miteinander synchronisiert werden. Wird eine Online-Kampagne als separates Projekt abgewickelt, verpasst man Synergien und gegenseitige Impulse. Noch kritischer wird es, wenn die Internet-Aktivitäten von der übergeordneten Strategie abschweifen und zum unkontrollierten Selbstläufer werden. In den letzten Jahren gab es in den Unternehmen ein bewegtes Gerangel um Verantwortlichkeiten und Positionen bei der Verteilung der Online-Themen. Mittlerweile haben sich gewisse Strukturen etabliert, und die Notwendigkeit wurde erkannt, Online- und Offline-Aktivitäten strategisch und organisatorisch zu vernetzen. Dieses wird umso wichtiger, je mehr das Online-Geschehen in die Unternehmensprozesse eingreift und damit zum Thema für die Unternehmensleitung wird. 30 Definition Unternehmensziele z.B. eine konsolidierte und sichere Marktposition erreichen Unternehmensstrategie z.B. Konzentration auf das Kerngeschäft OnlineStrategie Marketingziele z.B. erhöhte Kundenzufriedenheit, verbessertes Image und verbesserte Produktqualität erreichen OnlineProjektStrategie Abbildung 1 Die strategische Aufhängung von Online-Maßnahmen hängt von der Unternehmensstruktur und -größe sowie der Projektausrichtung ab. Marketingstrategie z.B. Optimierung der Kundenbetreuung, Konzentration auf Kernprodukte, Verstärkung der Kommunikation Marketing-Mix Produkt- und Sortimentspolitik Kontrahierungspolitik (Preis) Distributionspolitik (Vertrieb) Kommunikationspolitik Die vier strategischen Werte Die Analysephase hat ein Bündel unterschiedlichster Ziele zu Tage gefördert. Das Image soll verbessert werden, Investoren sollen Vertrauen gewinnen, die Presse soll mit einem umfangreichen Serviceangebot versorgt werden, und schließlich sollen Neukunden gewonnen werden und alles über Produkte und Services erfahren. Insbesondere eine Corporate Website wird häufig mit einem solchen Forderungskatalog in die Konzeption geschickt. Bei unreflektierter Übernahme führt das Ergebnis zum wohlbekannten Einheitsbrei, der keine Differenzierung zu anderen Websites ermöglicht und wahrscheinlich keines der Ziele einlösen wird. Um zu einer konzentrierten Projektvision und schlüssigen Strategie zu kommen, müssen die Ziele priorisiert und ein Kernziel identifiziert werden. Dafür braucht man Bewertungskriterien. Orientierungshilfe bieten dabei die vier strategischen Werte: das Produkt beziehungsweise Unternehmen, von dem man sich ein Alleinstellungsmerkmal erhofft, die Marke, die Vertrauen schafft, die Zielgruppe, für die das Angebot im höchsten Maße relevant sein soll und der Wettbewerb, von dem man sich deutlich abgrenzen möchte. Die Werte wirken in Abhängigkeit zu einander und sollten vollständig berücksichtigt werden. Aus Zielgruppenperspektive ist der Benefit entscheidend. Das so genannte Nutzenversprechen ergibt sich aus den Eigenschaften des Produktes oder Unternehmens. Gibt es keinen erkennbaren Benefit, so bleibt auch die klare Markenpositionierung wirkungslos, und einer Differenzierung zum Wettbewerb fehlt die argumentative Grundlage. Umgekehrt kann ein relevanter Benefit verpuffen, wenn sich der Wettbewerb mit einem schwächeren 31 Online-Strategie Zielgruppe Abbildung 2 Die vier strategischen Werte helfen bei der Zielfokussierung und Strategieentwicklung. Vertrauen Benefit Aufmerksamkeit Marke Produkt/ Unternehmen Differenzierung Wettbewerb Angebot stärker positioniert. Ein starker Nutzen in einem verschwommenen Markenbild kann zwar ein hohes Nutzerinteresse auslösen, für das Unternehmen bleibt der Erfolg allerdings begrenzt, da es nicht stark genug mit der Leistung in Verbindung gebracht wird. Ein Beispiel: Das mittlerweile legendäre MoorhuhnSpiel ist durch seine simple Originalität zum Massenspielzeug quer durch die Generationen geworden. Welcher Whisky damit allerdings ursprünglich beworben werden sollte, weiß kaum jemand, und somit dürften auch die Verkaufszahlen durch das Spiel wenig beeinflusst worden sein. Damit soll der beachtliche Vermarktungserfolg allerdings nicht in Frage gestellt werden, bei dem der Whisky-Hersteller sicher auch seinen Anteil abschöpfen durfte. Produkt und Unternehmen Die Betrachtung von Produkt und Unternehmen findet bei der Entwicklung einer OnlineStrategie auf zwei Ebenen statt. Initial geht es um ein existierendes Produkt oder Unternehmen, das ins Netz gebracht werden soll. Das zugehörige zentrale Nutzenversprechen ist in der Regel definiert und wird über die klassischen Kommunikationswege bereits kommuniziert. Entscheidend ist der Transfer auf die Online-Plattform, durch den der Benefit aufgewertet oder um einen Zusatznutzen bereichert werden soll. Dafür lohnt es sich, die Eigenschaften, Stärken und Schwächen eines Produktes oder Unternehmens noch einmal genau unter die Lupe zu nehmen und nach Potenzialen für Mehrwerte zu suchen. 32 Definition Abbildung 3 Die Deutsche Bahn bietet auf ihrer Homepage www.bahn.de das Online-Ticket zum Ausdrucken an. Ihre aktuelle Strategie sieht den Ausbau der Website zum bestbesuchten deutschen Reiseportal vor. Ein Beispiel: Die Deutsche Bahn bietet an, Menschen von A nach B zu bringen. Gleiches kann man auch mit einem Auto oder Flugzeug erreichen. Mit dem Auto steht man allerdings regelmäßig im Stau, der Flughafen ist nicht gleich um die Ecke, und Flugzeuge fliegen nur eine begrenzte Anzahl von Zielen an. Die Bahn hat also eine einzigartige Dienstleistung im Programm, die sie dabei noch als Monopolist vertreiben darf. Diese Botschaft ins Internet zu bringen, würde nicht unbedingt zu Besucheranstürmen führen. Schlüsselt man nun die Einzelaspekte der Dienstleistung auf, so gibt es nicht nur die Zugfahrt, sondern daran hängen Beratungsleistungen, Fahrplaninformationen und Ticketverkauf. Naheliegend ist nun, Beratung und Fahrplaninformationen auch auf die Online-Plattform zu bringen, was sicher auch als Standardangebot vom Nutzer erwartet wird. Interessanter ist allerdings der Blick auf den Ticketverkauf. Das Ticket ist ein notwendiges Übel, für das man meistens auch noch in der Schlange anstehen muss. In dieser Schwäche liegt die Chance für die Online-Strategie. Die Bahn entschied, Tickets nicht nur über das Netz zu verkaufen, sondern auch die Möglichkeit zu schaffen, sie auf dem eigenen Drucker ausdrucken zu können. Das Online-Ticket erhielt zusätzlich einen Preisvorteil für schwach frequentierte Strecken und Zeiten. Ein deutlicher Mehrwert, der für eine entsprechende Resonanz sorgte. Im nächsten Schritt richtete die Bahn den Blick auf ihre Leistung als Reiseunternehmen und suchte nach Erweiterungsmöglichkeiten. Der Internet-Auftritt wird nun zu einem komplexen Reiseportal aufgebaut. Durch Partnerschaften mit Unternehmen aus der Touristikbranche, Autovermietern und Hotels soll der Nutzer seine Reise komplett vorbereiten können: Buchung von Flügen, Hotels, Mietwagen und Pauschalreisen. Die Bahn holt sich damit sogar Konkurrenten an Bord. Ziel ist, den Traffic weiter anzukurbeln und die Position als meistbesuchte touristische Web in Deutschland zu verteidigen. Der Verkauf von Fahrkarten über das Netz soll in den nächsten drei Jahren um das Fünfzehnfache steigen. Online-Strategie 33 Bei dem Versprechen für ein Produkt oder Unternehmen sucht man nach einer möglichst einzigartigen Aussage. Eine so genannte Single Minded Proposition – abgekürzt SMP – formuliert einen Nutzen, der sich auf einen einzelnen Aspekt konzentriert. Ein USP – übersetzt Unique Selling Proposition – verspricht einen einzigartigen Vorteil, den kein anderes Produkt oder Unternehmen bieten kann. Den begehrten USP zu finden, ist bei der wachsenden Angebotsschwemme nicht gerade einfach, zumal sich dieser häufig auch nur temporär seiner Einzigartigkeit erfreuen kann, bis er von anderen kopiert wird. Eine Single Minded Proposition kann man auch aufstellen, wenn es keinen einzigartigen Nutzen gibt. Die Einzigartigkeit liegt dabei in der Interpretation des Nutzens. Man hebt einen Aspekt hervor, der von anderen in gleicher Form nicht kommuniziert wird. Ein Versprechen funktioniert allerdings nur, wenn es wahr ist. Gleichzeitig muss es relevant sein. Die Recherche nach diesem Versprechen können Sie methodisch angehen, indem Sie alle Wahrheiten über ein Produkt oder Unternehmen sammeln und danach hinsichtlich ihrer Relevanz aussortieren. Betrachten Sie das Produkt oder Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven und formulieren Sie daraus wahre Sätze. Diese können auch negative Aspekte aufzeigen, wodurch Potenziale für eine Optimierung auf Internet- Ebene aufgedeckt werden. Bleiben wir bei dem Beispiel der Deutschen Bahn. Der Satz »Beim Kauf eines Bahntickets steht man häufig in der Schlange« könnte zur Idee des ausdruckbaren Online-Tickets geführt haben. Ein anderer wahrer Satz könnte sein: »Die Bahn hat häufig Verspätungen.« Daraus ließe sich ein SMS-Service ableiten, der mich über Verspätungen informiert, bevor ich die Anreise zum Bahnhof angetreten habe. Marke Die Marke ist ein wertvolles und sensibles Unternehmenskapital, das in erster Linie als Vorstellung in den Köpfen der Verbraucher existiert. Die Marke repräsentiert nicht den Namen, das Aussehen oder den Nutzen, sondern eine innere Welt, die der Verbraucher mit einem Produkt, einer Produktgruppe oder einem Unternehmen verbindet. Die differenzierte Ausprägung dieser Wahrnehmung fällt bei jedem unterschiedlich aus. Der Wert der Marke darf im Internet nicht gefährdet werden. Andererseits funktioniert das Online-Medium anders als z.B. TV oder Print. Wichtig ist eine sensible Übersetzung, bei der die Potenziale des Internets zur Stärkung der Marke genutzt werden. Eine wichtige Transferleistung übernimmt dabei das Design. Es reicht nicht, das Logo abzubilden und die Hausfarben einzuhalten. Die Identifikation muss auch in der Ausdifferenzierung stimmen, und die findet idealerweise in enger Abstimmung zwischen On- und Offline-Maßnahmen statt. Ein Beispiel dafür liefert Mercedes-Benz mit seinen Aktivitäten zum 71. Internationalen Genfer Automobilsalon. Messestand und Website zitierten in harmonischer Übereinstimmung die japanische Papierfalttechnik. Das Standdesign arbeitete mit asynchronen Formulierung von USP oder SMP Fassen Sie das Nutzenversprechen möglichst in einem Satz zusammen, der leicht verständlich ist und einen hohen Erinnerungswert birgt. Fokussierung ist auch hier die oberste Regel. 34 Definition Abbildung 4 Die Website von Mercedes-Benz zum 71. Internationalen Genfer Automobilsalon www.mercedes-benz.com/ genf2001 greift analog zur Standgestaltung das Prinzip der japanischen Papierfalttechnik auf. Der Premiumanspruch der Dachmarke wird online und offline in homogener Form repräsentiert. Schrägen und abgeknickten Flächen. Die Agentur Scholz und Volkmer übertrug das Prinzip auf die Website und verlieh ihr damit einen dreidimensionalen Charakter. Beides passte zusammen und vertrat gleichzeitig die Marke Mercedes-Benz als Premium-Anbieter im Automobilsektor. In der Konzeption fällt die Übersetzung der Marke schwerer als im Design. Markenaffine Erlebniswelten sind ein aktueller Trend. Andere versuchen sich in einer narrativen Übersetzung. Geschichten zur Marke werden erzählt oder die Nutzer aufgefordert, eigene Geschichten zu entwickeln. Low-Involvement-Marken werden durch Partnerschaften informativ aufgewertet oder man versucht sich in reinen Online-Marken, die von den Nutzern nach eigenen Wünschen zusammengesetzt werden können. In beiden Feldern bewegt sich derzeit der Konzern Procter & Gamble. Unter www.reflect.com realisierte er eine Website, auf der die Nutzer Hautpflegeartikel nach persönlichen Wün- schen zusammenstellen und bestellen können. Diese so genannten E-Brands werden allerdings auch kritisch betrachtet, da man ihnen nicht das Potenzial einer »physikalischen« Marke zutraut. Nach strengen Markenbegriffen handelt es dabei auch erst einmal nur um Produkte; die Marke als Vorstellungswelt existiert noch gar nicht. Für Procter & Gamble geht es in erster Linie um ein Experiment. Der Konzern setzt vornehmlich auf seine bestehenden Markenprodukte, die online über Partnerschaftsmodelle kommuniziert werden. Der Konzern vertreibt im Schwerpunkt Produkte, über die es wenig Aufregendes zu erzählen gibt. Eine Website zu einem Waschmittel wird kaum ohne Zusatzinhalte auskommen, und auch dann stellt sich die Frage, ob genügend Interessenten gelockt werden können. Procter & Gamble setzt deshalb nur vereinzelt auf Produkt-Websites. Die Online-Strategie sieht Kooperationen mit reichweitenstarken Plattformen vor, deren Inhalte zu den Marken passen. Für Pampers wurde beispielsweise ein 35 Online-Strategie Abbildung 5 Procter & Gamble experimentiert auf der Site www.reflect.com mit einer so genannten E-Brand. Die Nutzer können sich hier Hautcremes nach eigenen Bedürfnissen zusammenstellen und online bestellen. Jointventure mit dem Internet-Portal www. rund-ums-baby.de geschlossen. Pampers bringt sich dort unter anderem mit Ratschlägen und Produktangeboten in den zugehörigen Newsletter ein und erreicht dadurch kostengünstig die Zielgruppe der Eltern mit großer Reichweite. Die Eigenschaften einer Marke sind nicht nur richtungsweisend für das Design, sondern geben auch dem Konzepter Hinweise für die passende Tonalität, Strukturgestaltung, Navigation und inhaltliche Ausprägung. Eine Marke, die für Leichtigkeit steht, sollte nicht durch eine strukturell dichte Website erdrückt werden. Eine dynamische Marke verträgt sich nicht mit einem Überangebot statischer Textseiten. Für eine Marke, die Vertrauen ausdrückt, 36 wird die Verbindung mit einer experimentellen Benutzerführung zu Konflikten führen. Die Marke steht für eine Gefühlswelt, die aus dem Stegreif heraus gar nicht so leicht in Worte zu fassen ist. Auch hier kann eine einfache Methodik weiterhelfen. Betrachten Sie die Marke als Persönlichkeit und stellen Sie dazu Fragen: Wie alt ist die Marke? Ist sie männlich oder weiblich? Wohnt sie in einer Villa oder einer beengten Einzimmerwohnung? Wie ist sie eingerichtet? Welches Auto fährt sie? Ist sie Single, verheiratet und hat sie Kinder? Was bedeuten Freunde in ihrem Leben? Welchen Beruf hat sie? Wie viel verdient sie? Wohin fährt sie in Urlaub? Die Antworten spiegeln die Eigenschaften der Marke über einen klei- Definition Abbildung 6 Die Markenstrategie von Procter & Gamble setzt in Deutschland auf Partnerschaften mit hochfrequentierten Portalen. Auf der Website www.rund-umsbaby.de können frisch gebackene Eltern den PampersNewsletter abonnieren. nen Umweg wider. Dabei können sich Attribute wie edel, dynamisch oder experimentierfreudig herausbilden. Die Fragen zur Markenpersönlichkeit müssen allerdings nicht verbal gestellt werden. Man kann auch mit Bildern arbeiten. Legen Sie z.B. eine Fotosammlung mit Abbildungen von Menschen, Tieren, Musikinstrumenten und Fortbewegungsmitteln auf den Tisch und lassen Sie zuordnen, was zur Marke passt. Wird sie eher mit einem kraftstrotzenden Sportler oder einem Geschäftsmann in korrektem Dreiteiler in Verbindung gesetzt? Passt die Marke eher zu einem Delfin oder zu einer Raubkatze? Würde sie ein Flugzeug fliegen oder ein Fahrrad fahren? Hört sich die Marke eher wie ein Kontrabass oder wie eine Querflöte an? Nachdem die Motive zugeordnet wurden, sollten die Assoziationen kommentiert werden. Warum wird die Marke mit den ausgewählten Bildern in Verbindung gebracht? Drückt sich dadurch Intelligenz, Schnelligkeit oder Modernität aus? Auch auf diesem Wege gelangen Sie zu jenen Attributen, die den strategischen Rahmen ergänzen und Ihnen als weiche Faktoren bei der Konzeptentwicklung Orientierung geben. Online-Strategie 37 Zielgruppe Ein Kunden-Briefing ergänzt den bunten Strauß an Zielen gerne um eine ebenso lange Wunschliste wichtiger Zielgruppen. Bestandskunden, potenzielle Neukunden, Investoren, Journalisten, Bewerber und die allgemein interessierte Öffentlichkeit sollen gleichwertig erreicht werden. Das Dilemma reduziert sich, wenn das Projekt im Vorfeld fokussiert wurde und z.B. als Kampagne exklusiv auf die Zielgruppe zahlungskräftiger Neukunden ausgerichtet ist. Eine Website ist zwar in der Lage, Inhalte für unterschiedlichste Zielgruppen anzubieten, da ihr Umfang zunächst einmal nicht begrenzt ist. Trotzdem empfiehlt es sich, eine Priorisierung zu finden, um auf der Homepage die wichtigsten Nutzer mit dem für sie relevanten Versprechen abholen zu können. Im Idealfall wird eine Kernzielgruppe identifiziert, auf die man sich inhaltlich und hinsichtlich der Tonalität genau einstellen kann. Sekundäre Zielgruppen müssen dabei nicht ausgeklammert werden, sondern können bei Bedarf über Subdomains separat bedient oder strukturell tiefer platziert werden. Häufig ist es allerdings gar nicht möglich, ein scharfes Zielgruppenprofil zu definieren. Ein Buch-Shop mit einer Sortimentsbreite quer durch Belletristik, Sachund Fachbücher richtet sich per se an eine Interessenssicht Für die Zielgruppen im Internet sind weniger demografische Kriterien interessant als situative und rollenspezifische Interessen, mit denen sie die Site betreten. Alter und Einkommen sind hier nur bedingt verhaltensbestimmend. Entscheidender sind Motive und Wünsche, z.B. ein Produkt auf möglichst schnellem Weg erwerben zu können. 38 heterogene Masse, deren Gemeinsamkeit vielleicht nur noch in der Verfügbarkeit eines Internet-Zugangs liegt. In solch einem Fall wird man nicht versuchen, die Zielgruppe in allen Facetten zu beschreiben. Die Konsequenz könnte sein, dass der Shop mit einer Personalisierungsfunktion ausgestattet wird und somit die Option bietet, dass sich jeder nach individuellen Wünschen einrichten kann. Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg einer Website ist der Nutzen für die angestrebte Zielgruppe. Die Ansprüche sind im Vergleich zu anderen Medien enorm hoch. Das Internet wird als Werkzeug betrachtet, mit dem man Dinge schnell erledigen kann, kostenlos Informationen zu allen Themen findet oder auch einfach nur Spaß hat. Das Nutzenversprechen muss mit den Motiven und Bedürfnissen der Zielgruppe kompatibel sein. Diese begründen sich in den meisten Fällen weniger demografisch als situations- und rollenspezifisch. Eine Investor-Relation-Website spricht eine Zielgruppe in ihrer beruflichen Rolle als Analysten oder Investoren an. Ob diese nun männlich oder weiblich, jung oder alt sind, bleibt dabei irrelevant. Wichtig ist, dass die rollenspezifischen Interessen analysiert und mit dem Nutzenversprechen in Einklang gebracht werden. Einen Klick später könnten die gleichen Nutzer Besucher eines Online-Shops sein, in dem sie dann in ihrer Rolle als Leser und Kunden empfangen werden. Definition Neben den Interessen der Zielgruppe müssen auch ihre persönlichen und situativen Voraussetzungen berücksichtigt werden: Internet-Erfahrung (Einsteiger oder Profi) Technische Voraussetzungen (z.B. verwendete Browser-Generationen oder eingeschränkte Download-Möglichkeiten durch eine Firewall) Finanzielle und zeitliche Ressourcen (Geld und Zeit zum Surfen) Umfeld (Ist z.B. Sound störend oder gewünscht?) Bei einer breiten Zielgruppe muss man sich manchmal auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigen, was die Gestaltungsmöglichkeiten erheblich einschränken kann. Beliebter sind Projekte, die sich an technikaffine und experimentierfreudige Menschen richten. Es kann aber auch eine spannende Herausforderung sein, mit den geringsten Mitteln zu einem innovativen Ergebnis zu kommen. Um all diese Aspekte über Ihre Zielgruppe und deren Rollenbedürfnisse zu erfahren, werden Sie auf unterschiedliche Informationsquellen zurückgreifen müssen. Viele Fragen kann der Kunde selbst beantworten oder Ihnen dazu eigene Auswertungen zur Verfügung stellen. Möglicherweise betreibt er ein ausgefeiltes Customer Relation Management und kann Ihnen detaillierte Daten über das Verhalten der eigenen Kunden liefern. Hilfreich ist es auch, mit den Personen zu sprechen, die im direkten Austausch mit den Zielgruppen der Website stehen. Das können z.B. Mitarbeiter aus dem Kommunikationsbereich sein, die Kontakte zu den anvisierten Journalisten pflegen oder aber Berater, die in der Bestandskundenbetreuung aktiv sind. Häufig aber können die offline betreuten Zielgruppen nicht direkt auf die Online-Plattform übertragen werden. Beispielsweise wird bei einem Online-Shop für Lebensmittel die potenzielle Käuferstruktur im Netz nicht der im realen Leben entsprechen, oder es wird gezielt ein anderes Klientel verfolgt. Über das Verhalten und die Voraussetzungen bei den Zielgruppen erhalten Sie über Sekundärquellen Hinweise, die sie in Teilen auch kostenlos im Internet finden. Häufig erhalten Sie darüber allerdings nicht die differenzierte Betrachtung, die für Ihr Projekt erforderlich ist. Es empfiehlt sich dann, die Zielpersonen selbst zu befragen. Dazu könnten Sie eine Online-Befragung entwickeln, Fokusgruppen ins Haus laden oder aber auch ein Meinungsforschungsinstitut beauftragen. Bei einem bescheidenen Budget können allerdings auch schon kleinere Stichproben im persönlichen Umfeld oder dem der Kollegen weiterhelfen. Wettbewerb Die Abgrenzung zum Wettbewerb wird bei dem stetig wachsenden Angebot zunehmend schwieriger. Andererseits eröffnet die technische Entwicklung immer wieder neue Möglichkeiten und wird mit Lösung der Bandbreitenproblematik den Spielraum nochmals erweitern. Es geht allerdings nicht darum, sich mit gestalterischen Gimmicks oder technischen Highlights von der Konkurrenz abzusetzen, sondern einen sinnvollen Mehrwert zu Informationsquelle Im Internet finden Sie diverse Informationen zu Nutzerverhalten und -anforderungen. Zahlreiche Links zu Statistiken befinden sich z.B. auf der Website www.internet-shop.de/stati.html, die Sie an Forschungsunternehmen und aktuelle Studien verweist. 39 Online-Strategie Abbildung 7 Der Wursthersteller Wolf gewährt auf der Website www.wurst.tv über eine Vielzahl von Webcams Einblick in die Produktionsprozesse. Neben der unmittelbaren Einlösung des Vertrauensversprechens setzt er sich damit auf unkonventionelle Weise von Konkurrenzauftritten ab. schaffen, der mit dem zentralen Nutzenversprechen einhergeht. Um besser als der Wettbewerb sein zu können, muss man ihn kennen. Mit einer Benchmark-Analyse können Sie die Websites der Konkurrenten nach projektspezifisch definierten Kriterien vergleichen und daraus Potenziale für eine Abgrenzung erkennen. Das Resümee aus einer solchen Analyse ist häufig: »Die Konkurrenz macht vieles, aber keiner macht alles. Machen wir also alles.« Folge ist, dass die Websites immer komplexer werden und an klarer Aussagekraft verlieren. Entscheidet man sich aus dem Konkurrenzvergleich heraus, mehr anzubieten als der Wettbewerb, sollte der strategische Auftrag lauten, die Komplexität verdaulich zu machen. Vielleicht führt dieses zu Teilprojekten oder einer innovativen Form der Personalisierung. In vielen Fällen schafft man eine erfolgreiche Abgrenzung eher durch Reduktion auf ein zentrales Feature als durch Volumen. Dieses betrifft insbesondere Websites, die einen Kommunikationsauftrag haben und image40 prägend sein sollen. Der Hersteller von ökologischen Eiern verschaffte sich beispielsweise einen temporären Besucheransturm, in dem er ganz simpel eine Webcam auf der Wiese seiner freilaufenden Hühner platzierte und das ungetrübte Glück live auf die Website übertrug. Damit bewies er sein Produktversprechen, dass sich die eigentlichen Erzeuger seiner Eierprodukte in natürlicher Umgebung bewegen und gesund ernähren. Eine kleine Idee, die für viel Zulauf sorgte. Ähnlich ging auch der Wursthersteller Wolf vor. In Zeiten von BSE bzw. Maul- und Klauenseuche war das Vertrauen in die Fleischprodukte arg geschwunden. Der Hersteller hängte somit diverse Webcams in seinen Produktionsbetrieb, um zu zeigen, dass keine risikobelasteten Bestandteile verwendet werden. Definition Positionierung und Vision Mit der Analyse der strategischen Werte haben Sie den Zielkorridor eingegrenzt und sind nun aufgefordert, die Ergebnisse in prägnanten Sätzen zusammenzufassen. Mit der Positionierung beschreiben Sie den zentralen Auftrag der Website zum Launch beziehungsweise Relaunch. Betrachten Sie die Site als Produkt: Was kann es? Wie groß ist es? Was sind seine wichtigsten Qualitäten? Eine Positionierung könnte z.B. lauten: »Die Website bietet eine Arbeitsumgebung für Firmenkunden, um ihre Finanzgeschäfte mit der Bank XY schnell und komfortabel abzuwickeln. Sie unterstützt die Kunden durch zahlreiche Tools und intelligente Hilfen.« Die Projektvision definiert das Maximalziel des Projekts. Die Vision sollte nicht utopisch sein, sondern den Idealzustand zukunftsorientiert formulieren. Sie ist damit gleichzeitig Stimulanz und Wegweiser für Konzeption, Design und Technik, zielgerichtet nach den besten Ideen auf dem Weg zur Optimallösung zu suchen. Eine Projektvision zur oben beschriebenen Positionierung könnte sein: »Die Firmenkunden der Bank XY nutzen die Website als tägliches Arbeitsinstrument für alle Finanzgeschäfte, die sie zu erledigen haben.« Strategic Brief Das Strategic Brief ist eine Form des Rebriefings und ein mögliches Ergebnis der Definitionsphase. Es fasst die Zieldefinition, Projektvision, Positionierung, Nutzendimensionen und ermittelten Rahmenbedingungen in einem Dokument zusammen, das dann dem Kunden zur Abnahme vorgelegt wird. Ein Strategic Brief sollte noch keine detaillierten Feature-Listen enthalten oder Ideen vorgeben, sondern konzentriert sich allein auf die Ziele und den strategischen Rahmen. Aus dem Strategic Brief kann ein Creative Brief extrahiert werden, das für die Kreation in sprachlich inspirierender Form die wichtigsten Eckwerte auf eine Textseite herunterbricht. Häufig ist das Creative Brief nur ein internes Dokument. Es soll den Ideenprozess ankurbeln und kann deshalb auch unkonventionell und provokativ formuliert sein. Online-Strategie 41 Beispielinhalte (verkürzt) eines Strategic Brief Kategorie Kunde Mögliche Inhalte Direktversicherer im Bereich Sachversicherungen Marktführer in Deutschland Hochwertiges Produktangebot im mittleren Preissegment Primärziel Weitere Ziele Kernzielgruppe Weitere Zielgruppe(n) Die Marktführerschaft ist weiter gestärkt. Der Kundenstamm ist um gewonnene Neukunden deutlich gewachsen. Das Image ist modern und frisch. Junge Erwachsene und Jugendliche als potenzielle Neukunden Bestandskunden Potenzielle Neukunden aus allen Alters- und Einkommensschichten Journalisten Projektvision Positionierung Alleinstellungsmerkmal Botschaft Plattform(en) Partner Die Website ist die erste Adresse, wenn es um Direktversicherungen geht. Ein höchst dynamisches Leistungsspektrum für dynamische Menschen Kürzeste Bearbeitungszeiten »Wir sind die Formel-1 unter den besten Direktversicherern.« Internet Mobiltelefon (SMS) SMS-Partner Call-Center Content-Provider Nutzen (Anbietersicht) Kosteneinsparung bei der Rekrutierung von Neukunden Imageprofilierung bei jungen und weiteren potenziellen Zielgruppen Gewinnung von Profildaten der Kunden Nutzen (Anwendersicht) Convenience in der Abwicklung von Anfragen und Schadensabwicklung Auf schnellstem Wege zum Ergebnis Hohe Produktqualität Kompetente und direkte Beratung Nutzen (Inhalte) Transparenz der Produkt- und Serviceleistungen nach allgemeinen und individuellen Kriterien Exklusive Zusatzinformationen Nutzen (Funktionen) Erfolgskriterien (qualitativ) Erfolgskriterien (quantitativ) Perspektiven Rahmenbedingungen Plattform Rahmenbedingungen Budget Rahmenbedingungen Zeitplan Direkte Abwicklung von Abschlüssen und Schadensregulierungen Steigerung von Bekanntheit und Image bei jungen Zielgruppen und allen potenziellen Neukunden Traffic-Steigerung um 200% bis Ende diesen Jahres Gewinnung von 150000 Neukunden bis Ende nächsten Jahres Plattformerweiterung auf alle mobilen Endgeräte Netscape- und Explorer-Browser ab Version 4x 1 bis 1,5 Mio. DM Relaunch Anfang Juni 42 Definition Schrittweise zum Strategic Brief 1. Beginnen Sie mit der Analyse. Sammeln Sie alle Informationen über den Kunden, sein geplantes Projekt und seine Ziele. Stellen Sie viele Fragen und erkunden Sie jedes Detail. 2. Nach der Analyse folgt die Bewertung. Überprüfen Sie die Konsistenz und Erreichbarkeit der Ziele. Orientierung bieten Ihnen dabei die vier strategischen Werte Produkt/Unternehmen, Marke, Zielgruppe und Wettbewerb. 3. Filtern Sie aus Perspektive der Zielgruppe ein zentrales Nutzenversprechen heraus. 4. Formulieren Sie die Positionierung und Vision des Projekts in wenigen klaren Sätzen. 5. Fügen Sie alle Aspekte zum Strategic Brief zusammen. Das Strategic Brief ist das Fundament für die weitere Konzeptentwicklung. Lassen Sie das Strategic Brief vom Kunden abnehmen. 6. Wenn Sie möchten, können Sie das Strategic Brief in einen Creative Brief überführen – eine inspirierende Textseite mit allen wichtigen Eckdaten, die den Funken bei der Ideenentwicklung entfachen soll. Online-Strategie 43 Wege zur Strategie Empfehlungen zum methodischen Vorgehen Die meisten Agenturen haben ihr eigenes Vorgehen entwickelt, wie sie die Projektanforderungen aufnehmen und zur Strategie verdichten. Es gibt aber auch bewährte Standardmethoden, die den Prozess erleichtern können. Der Auftrag für alle Methoden zur Strategiedefinition heißt Fokussierung. Unwichtiges sollte von Bord geworfen und Wichtiges hervorgehoben werden. Um den Fokus allerdings erkennen zu können, ist ein strukturiertes Vorgehen erforderlich. Gespräche, Recherchen und Bewertungen führen leichter zum Ergebnis, wenn sie nach einem bewährten Schema durchgeführt werden. Workshops mit dem Kunden sind ein wichtiges Instrument, müssen allerdings sorgfältig vorbereitet sein, um brauchbare Ergebnisse liefern zu können. Erstellen Sie im Vorfeld eine Konkurrenz-Analyse, bereiten Sie die Fragen vor und überlegen Sie sich, wie Sie den Kunden zur aktiven Mitarbeit motivieren können. Workshop Zu jedem Projekt gehört mindestens ein eintägiger Workshop mit dem Kunden. Auch wenn Ihnen der Kunde ein ausführliches Briefing vorgelegt hat, ist ein Verzicht auf das gemeinsame Erarbeiten der Ziele nicht zu empfehlen. Meistens reicht ein Workshop-Tag allerdings nicht aus. Je komplexer die Anforderungen sind, desto häufiger werden Sie sich mit dem Kunden zusammensetzen und dabei mit unterschiedlichsten Vertretern aus seinem Hause sprechen. Ein Workshop bedeutet Arbeit, sollte aber auch den Spaßfaktor nicht vernachlässigen. Neben der Sammlung und Bewertung von Informationen geht es darum, ein Wir-Gefühl zu schaffen und den Kunden in die Strategie- und Konzeptentwicklung aktiv zu involvieren. 44 Definition Teilnehmer Der Erfolg eines Workshops hängt entscheidend von der Kompetenz und den Verantwortlichkeiten der Teilnehmer ab. Dieses gilt sowohl für die Agentur- als auch für die Kundenseite. Mit Blick auf die Workshop-Themen muss genau überlegt werden, wer zu den entsprechenden Fragen Stellung nehmen kann und über die nötige Entscheidungskompetenz verfügt. Als Konzeptverantwortlicher sollten Sie sich gut vorbereiten, welche Fragen Sie stellen möchten und wer diese beantworten könnte. Häufig ist es allerdings nicht möglich, Ihre Wunschliste der Teilnehmer zusammenzubringen. Oft scheitert dieses an ihrer zeitlichen Verfügbarkeit. Sollte allerdings die nötige Minimalbesetzung zum gewünschten Termin nicht zu Stande kommen können, empfiehlt sich eine Terminverschiebung. Eine kleine Teilnehmerschar ist in der Regel effizienter als eine Gruppe von 20 Menschen. Gerade im ersten Workshop werden allerdings häufig sehr viele Personen anwesend sein müssen, um alle Aspekte mit den jeweils Zuständigen besprechen zu können. Eine gute Moderation und ein abwechslungsreiches Programm, das jeden Teilnehmer aktiv einbezieht, führt auch bei großzügiger Besetzung zu guten Ergebnissen. Agenda Ein Workshop braucht eine detaillierte Agenda, um nicht vom Kurs abzukommen. Man verzettelt sich sonst schnell in Randthemen und verliert den Faden. Wichtig ist, vorher genau zu definieren, was aus dem gemeinsamen Arbeitstag hervorgehen soll. In der Regel ist es Aufgabe des Projektmanagers, die Ziele zu defi- Exemplarische Agenda für einen Kick-off-Workshop Uhrzeit 09.30–10.00 Uhr 10.00 –10.30 Uhr 10.30 – 11.30 Uhr 11.30 – 11.45 Uhr 11.45 – 12.00 Uhr 12.00 –13.00 Uhr 13.00 –14.00 Uhr 14.00 –15.30 Uhr 15.30 –16.00 Uhr 16.00 –16.30 Uhr 16.30 –17.00 Uhr 17.00 –17.30 Uhr Workshop Erwartungen der Teilnehmer (Sammlung und Priorisierung – Flipchart) Projektstatus (Präsentation – Beamer) Definition der Projektziele (Sammlung und Priorisierung – Metawand) Kaffeepause Benchmark – Konkurrenz-Websites (Präsentation – Beamer) Gestaltungsvision (Bildauswahl und Interpretation) Mittagspause Definition der Kernzielgruppen und Erwartungen (Sammlung und Priorisierung – Metawand) Kaffeepause Projektvision (Moderation – Flipchart) Next Steps (Moderation – Flipchart) Resümee der Ergebnisse und Prüfung der Erwartungen (Moderation – Flipchart) Wege zur Strategie 45 nieren, dem Workshop einen klaren Titel zu geben und den Ablauf zu definieren. Dies geschieht in enger Abstimmung mit dem Projektteam. Agenda und Teilnehmerliste sollten mindestens eine Woche vor dem WorkshopTermin an den Kunden geschickt und bei Bedarf seinen Änderungswünschen angepasst werden. Die Ziele und Erwartungen werden dann noch einmal zu Beginn des Workshops vorgestellt und miteinander abgeglichen. Methoden Ein guter Workshop setzt Energie frei und sorgt für ein angenehmes Erlebnis. Durch eine abwechslungsreiche Gestaltung werden die Teilnehmer motiviert, aktiv dabei zu sein, ihr Wissen einzubringen und Ideen zu entwickeln. Setzen Sie unterschiedliche Medien und Methoden ein. Zwischenpräsentationen können anregend sein, sollten aber möglichst knapp und plakativ auf den Punkt kommen, um die Teilnehmer nicht in eine ermüdende Zuschauerhaltung zu drängen. Zentral ist eine steuernde und inspirierende Moderation. Die Moderation hat dabei nicht nur Einfluss auf die Atmosphäre, sondern in erster Linie die Aufgabe, den Diskussionsprozess zu leiten, Ergebnisse zu fixieren und die Einhaltung des Zeitplans zu gewährleisten. Meistens übernimmt der Projektmanager die leitende Moderation. Einzelthemen können dann aber auch von anderen Teammitgliedern moderiert werden. Für die Abstimmung der Inhalte kann der Konzeptverantwortliche selbst das Wort ergreifen. Wichtig ist, dass die Rollen vorher abgestimmt wurden und man nicht während des Workshops fragend umherschaut, wer sich für die nächste Runde verantwortlich fühlt. Ziel eines Workshops ist es, von allen Teilnehmern möglichst viele Anregungen zu erhalten und diese dann auf das Wesentliche zu konzentrieren. Bei abstrakten und sehr weichen Aspekten sind direkte Fragen an die Teilnehmer oft wenig zielführend. Wirft man z.B. die Frage in den Raum, welchen Gesamteindruck die Website vermitteln soll, landet man schnell bei dem allgemeinen Wunsch: »Sie sollte innovativ sein.« Hier kann eine indirekte und spielerische Vorgehensweise zu konkreteren und projektspezifischen Antworten führen. Bilder oder haptische Gegenstände wecken Assoziationen, die mit dem Projekt in Verbindung gebracht werden können. Der Spaßfaktor kann dabei zusätzlich angehoben werden, wenn die Teilnehmer zur Aktivität aufgefordert werden, z.B. eine Collage aus dem vorgegebenen Material zu gestalten. Manchmal braucht es ein bisschen Überwindung, bis sich die Teilnehmer auf die im Arbeitsalltag etwas ungewöhnliche Tätigkeit einlassen. Aus Erfahrung geht es dann aber sehr schnell, dass man sich engagiert der Bastelleidenschaft hingibt und am Ende positiv überrascht ist von der Qualität und Verwertbarkeit der Ergebnisse. Einen Schwerpunkt der Workshops bilden gesteuerte Diskussionen. Da allerdings nicht jeder gleichermaßen redefreudig ist, legt eine moderierte Fragerunde nicht unbedingt alle wichtigen Faktoren offen. Gerade in einer großen Teilnehmerrunde empfiehlt es sich, Ergebnisse in schriftlicher Form einzusammeln. Die schriftliche Methode eignet sich z.B., um Projektziele, Zielgruppen, Bedürfnisse und gewünschte Inhalte zu erfassen. Die Teilnehmer schreiben in einem vorgegebenen Zeitraum ihre Vorstellungen zu einer definierten Fragestellung auf. Jede Karte sollte nur einen Punkt enthalten, der in ein paar Stichworten oder 46 Definition einem kurzen Satz festgehalten wird. Auf einer Metawand werden dann die beschrifteten Kärtchen gesammelt, sortiert und bewertet. Vorteil ist, dass man die Karten während der Diskussion immer wieder neu strukturieren und priorisieren kann. In der Flexibilität der Metawand liegt allerdings auch eine kleine Tücke, auf die man am Ende des Workshops trifft, wenn man das Ergebnis einpacken möchte. Das Abnehmen der Karten ist etwas mühselig, und ihre Zuordnung geht verloren, wenn man sie unsortiert in die Tasche stopft. Hilfreich ist deshalb, eine Digitalkamera griffbereit zu haben, mit der man das Ergebnis abfotografiert und später dem Workshop-Protokoll anfügen kann. Neben der Metawand ist das Flipchart ein bewährtes Instrument, um Ergebnisse zu sammeln, zu bewerten oder vorbereitete Inhalte zu präsentieren. Es empfiehlt sich, die Agenda auf einem Flipchart vorzustellen und während des gesamten Tages präsent zu halten. Diskussionsergebnisse, die für weitere Themen eine besondere Relevanz haben, sollten ebenfalls verfügbar bleiben. Hängen Sie die Blätter einfach im Raum gut sichtbar auf und verweisen Sie an inhaltlich passenden Stellen wieder darauf. Der Raum wird bis zum Ende des Tages bunt plakatiert sein und vermittelt das Gefühl, dass man viel geschafft hat. Für die Bewertung und Priorisierung der Vielzahl an Wünschen und Anregungen gibt es eine einfache Methode. Die Teilnehmer erhalten eine begrenzte Anzahl selbstklebender Punkte, die sie dann auf die für sie wichtigsten Aspekte verteilen können. Häufig zeigt sich dadurch sehr schnell, wo der eigentliche Fokus liegt. Es kann allerdings auch dazu führen, dass jeder aus seiner Sicht andere Schwerpunkte setzt und sich die Punkte gleichmäßig vertei- len. An dieser Stelle sollte man allerdings nicht aufgeben, insbesondere wenn man sich in der Phase der Strategieentwicklung befindet. Manchmal führt eine anschließende Diskussion zu einer deutlicheren Konzentration. Es kann aber auch helfen, auf eine Metaebene zurückzukommen – z.B. auf die übergreifende Vision, um dann aus dieser Perspektive die Bewertung noch einmal überprüfen zu können. Protokoll Ein Workshop kostet viel Geld, rechnet man einmal die Tagessätze und Reisekosten der Beteiligten zusammen. Umso wichtiger ist es, verwertbare Ergebnisse zu erhalten, die dann als Grundlage für die weiteren Schritte akzeptiert werden. Der Projektmanager verfasst nach dem Workshop ein schriftliches Protokoll mit den wichtigsten Eckdaten, das vom Kunden geprüft und abgenommen werden muss. Detailergebnisse zu Strategie und Konzept werden in der Regel in einem separaten Dokument festgehalten, das ebenfalls durch eine Abnahme gehen muss. Manchmal kann man aus dem Workshop heraus direkt das Strategic Brief verfassen; häufig bedarf es aber noch weiterer Abstimmungstermine und interner Arbeitsschritte. Wege zur Strategie 47 Lukas Cottrell, Brand Strategist, FutureBrand Am Anfang eines Projekts ist der Tatendrang groß, und es fällt manchmal schwer zu vermitteln, warum vorher noch ein paar grundlegende Dinge zu klären sind. Der entscheidende Punkt liegt für uns darin, die ersten Schritte soweit wie möglich zusammen mit dem Kunden zu gehen. In unserem ersten Kick-off-Termin mit dem Kunden analysieren wir dabei vier zentrale Punkte: 1. Brand Healthcheck Im Rahmen dieses »Gesundheitschecks« evaluieren wir die Stärke und Position der Marke im Wettbewerbsumfeld. Mit Hilfe einer visuellen und strategischen Bestandsaufnahme des Marktes stellen wir fest, ob die bestehende Kommunikationsstrategie des Unternehmens im geplanten Umfeld Bestand hat oder gegebenenfalls erweitert werden muss. Darüber hinaus können wir erste Möglichkeiten der Differenzierung erarbeiten und konkrete Handlungsalternativen aufzeigen. 2. Meet Your Client In einem zweiten Schritt folgt die Anpassung der ersten strategischen Überlegungen an die Bedürfnisse der Zielgruppen. Wir betrachten die Zielgruppe dabei weniger unter statistischen Gesichtspunkten, sondern sehen sie als Menschen mit individuellen Anforderungen. Um die Verbindung zu diesen Menschen aufzubauen, konfrontieren wir die Teilnehmer in den Workshops mit Nutzer- und Kundentypologien, die bildhaft den »typischen« potenziellen Kunden widerspiegeln. Beim ersten Anblick werden diese Typen sofort wiedererkannt und man kann sich in ihre Bedürfniswelt hineindenken. 48 3. Value Proposition Nach der Analyse der Bedürfniswelt dieser Menschen muss man Wege finden, sie vom eigenen Produkt zu überzeugen. Was kann man diesen Menschen bieten, das für sie von Wert ist? Mit Hilfe der Typologien können die Teilnehmer des Workshops aus der Sicht Ihrer Kunden argumentieren und nehmen teilweise sogar deren Rolle ein. Wir stellen drei einfache Fragen: Wie würde man die Erwartungen dieser Kunden enttäuschen? Wie kann man die Erwartungen erfüllen? Und wie könnte man die Erwartungen übertreffen? 4. Brand Scenarios Auf der Grundlage dieser Ergebnisse entwickeln wir in der Regel zwei Szenarien. Diese zeigen im zuvor definierten Rahmen den Handlungsspielraum der Kommunikationsmöglichkeiten auf und dienen als Unterstützung in der Entscheidungsfindung für die weitere Unternehmens- und Marketingstrategie. Mit den Resultaten aus diesem Vorgehen erhält ein Unternehmen die notwendigen Instrumentarien, um alle weiteren Kommunikationsmaßnahmen zu steuern und zielgerichtet einzusetzen. Nach einem solchen Workshop bekam ich mal ein Kompliment von ungewohnter Seite. Es kam vom IT-Leiter des Unternehmens; eher schwer zu überzeugen und kein großer Fan des Marketings, sagte er: »Doch, das hat Sinn gemacht!« Definition Die Site Informationen zur Pflege von Babys Produktinformationen/Fotos Besonderes Gewinnspiel: Namensvorschläge für Babys Service für Schwangere: Checkliste, Übersicht Behörden, Beratungsstellen und Kliniken in deutschen Städten FAQs zu Inhaltsstoffen, Produkten etc. von NIVEA Beurteilung Einzige NIVEA-Website mit Produktinformationen Ansprechende, zielgruppengerechte Gestaltung mit Soundeinsatz Positiv: sehr umfangreiche Service-Angebote Negativ: Navigation kann unerfahrenen Internet-User überfordern Abbildung 1 Beispiel aus einem Website-Benchmark für Pflegeprodukte: die inhaltlich wie gestalterisch gelungene Website NIVEA for Babys (www.nivea-baby.de) Benchmark Ein Benchmark erforscht wegweisende Vorbilder und dient dem Konkurrenzvergleich. Vorbilder müssen dabei nicht nur direkte Wettbewerber sein. Es kann sich auch um Unternehmen handeln, die eine gleichwertige Marktstellung einnehmen. Der Auftrag eines international tätigen Versicherungskonzerns für ein Benchmark könnte z.B. lauten: Untersuchen Sie die Websites von globalen Konzernen, die marktführend in ihrer Branche sind. Einen Standardfragebogen für Benchmarks gibt es nicht. Die Analyse erfolgt jeweils projektspezifisch und sollte ihre eigenen Kriterien finden. Plant man z.B. eine innovative Kampagne für experimentierfreudige Nutzer, wird man sich bei den »State of the Art«-Sites umsehen, die tendenziell nicht im kommerziellen Umfeld zu finden sind. Ein Benchmark für ein projektiertes Portal sucht nach den Qualitäten artverwandter Portale und den entsprechenden Chancen einer Differenzierung. Bei einer Website für Pflegeprodukte wird man wahrscheinlich direkte Konkurrenten unter die Lupe nehmen wollen. Wie ein Benchmark aufgebaut und wie umfangreich er ist, hängt ebenfalls vom Projektvorhaben ab. Häufig reicht eine zusammenfassende Betrachtung, die auf projektrelevante 49 Wege zur Strategie Besonderheiten eingeht und die allgemeine Positionierung beschreibt. Welche Kriterien relevant sind, ist allerdings vor der Analyse genau zu definieren und zu begründen. Orientierung gibt dabei die Frage: Was bietet dem Nutzer im geplanten Zusammenhang einen für ihn ausschlaggebenden Mehrwert? Ist eine multifunktionale Site geplant, erfolgt auch die Konkurrenzbetrachtung unter vielen Einzelaspekten. Dabei kann man nahezu wissenschaftlich vorgehen. Zunächst sollten die übergeordneten Ziele und Faktoren definiert werden. Das kann z.B. eine gewünschte Nutzerbindung sein, die unter anderem von der Qualität der Inhalte abhängt. Die Nutzerbindung kann einhergehen mit der Einlösung allgemeiner Erwartungshaltungen, die beispielsweise an die adäquate Übersetzung der Marke gekoppelt ist. Sind die übergeordneten Faktoren definiert, werden sie in Erfüllungskriterien aufgeschlüsselt, die z.B. Qualitätsmerkmale redaktioneller Inhalte wie Aktu- alität, Exklusivität und mediengerechte Aufbereitung definieren. Man erhält schließlich eine detaillierte Checkliste, die ein entsprechendes Bewertungssystem benötigt. Um zu einem mathematischen Ergebnis kommen zu können, wird eine Punktesystem im PlusMinus-Bereich aufgesetzt. Nach der Analyse der einzelnen Websites werden die Punktergebnisse dann zusammengerechnet und als Durchschnittswerte den übergeordneten Zielen zugeordnet. Das Ergebnis kann zusätzlich in einer Vergleichsmatrix visuell abgebildet werden. Die Methode führt zu einer sehr detaillierten Betrachtung, die trotzdem eine subjektive Sicht nicht ausschließt. Eine persönliche Abschlussbewertung – nach Erfahrung und gesundem Menschenverstand – ist nicht verwerflich, sondern sogar empfehlenswert. Stellen Sie zu jeder untersuchten Website die identifizierten Highlights und Schwächen in einem eigenen Resümee noch einmal heraus. Beispiel: Übergeordnete Ziele und Faktoren Ziele Faktoren Nutzerzufriedenheit Nutzen: und -bindung Hochwertiger und exklusiver Content Aktualität Zielgruppenspezifische und individuelle Angebote Serviceleistungen Erwartungskonformität Involvement Profil: Unternehmens- und mediengerechtes Design Nutzergerechte Aufbereitung der Inhalte Dynamik: Inspirierende Inhalte Vernetzung mit anderen Plattformen Dialog mit den Nutzern Offenheit für Veränderungen Komfort: Technische Funktionalität Gute Performance Klare und leichte Navigation Akzeptanz 50 Definition Komfort Dynamik + + Profil + + Nutzen Abbildung 2 Positionierungsmatrix zur Darstellung eines BenchmarkErgebnisses - - Beispiel: Auswertungstabelle Nutzen –2 Content Hoher Informationswert aus Nutzersicht Vollständigkeit (Archive, Verweise auf andere relevante Infos) Nutzergerechte Aufbereitung der Inhalte (Texte für das Web geschrieben, möglichst wenig Scrollen, ergänzt durch Tabellen und Schaubilder) Unternehmenskompatible Zusatzinhalte Exklusivinhalte, die nur über die Site erhältlich sind Spezialangebote für Presse (Texte, Bilder, Videos) Personalisierung, Closed User Groups Exklusivangebote für geschlossene Nutzergruppen Möglichkeiten der Personalisierung und Individualisierung Servicequalitäten Download-Angebote (auch Links zu nötigen Plug-ins) Abo-Möglichkeiten, Newsletter Bestellangebote (z.B. Materialanforderung) Tools, Beratungs- und Simulationsinstrumente After Sales Service: Hilfe, Beschwerdemöglichkeit etc. Transaktionen Bestellmöglichkeit von Produkten Sonstige Transaktionsmöglichkeiten –1 0 1 2 Wege zur Strategie 51 Beispiel: Auswertungstabelle Profil –2 Gestaltung Prägnantes Erscheinungsbild mit Wiedererkennungswert Involvierendes und animierendes Design Durchkomponiertes Design Konsistentes Erscheinungsbild: konform mit Unternehmensimage, CI Zweckorientiertes Design – »Form Follows Function« Konsistente Erscheinung von Dachauftritt und Gesellschaftsauftritten Konsistenz von Oberflächen- und Navigationsdesign Mediengerechte Eigenständigkeit, Innovation des Designs Zielgerichteter, symbiotischer Multimediaeinsatz Zielgruppenspezifische Ansprache und Gestaltung Inhaltliche Struktur Inhaltliche Strukturierung nach Nutzerbedürfnissen bzw. -interessen Angebot von Übersichts- und Vertiefungsmöglichkeiten Inhaltsgerechte Horizontal- und Vertikalstruktur Dramaturgie durch Angebot von Höhepunkten, Hervorhebungen –1 0 1 2 52 Definition Beispiel: Auswertungstabelle Dynamik –2 Aktualisierung Erkennbare, regelmäßige Pflege der Inhalte Hervorhebung von Neuem (evtl. Extraseite) Inspiration Einsetzen von Push-Elementen Highlighten von Inhalten Event-Charakter Live-Übertragungen Online-Events Vernetzung Gegenseitige Verlinkung von Dachauftritt und Sites beziehungsweise Inhalten der Gesellschaften Integration in Unternehmensprozesse durch Vernetzung von Internet, Intranet, Extranet Cross-Media-Maßnahmen (Verbindung mit realen Events, klassischen Medien ...) Kommunikation Feedback-Möglichkeiten, die über den zentralen MailKontakt hinausgehen Automatischer Response auf Nutzeranfragen mit Verweis auf Antwortzeiten Schnelle Reaktion auf Anfragen Qualifizierte Reaktion auf Anfragen Einbeziehung der Nutzer in das Angebot z.B. durch Meinungsumfragen Call-Center-Anbindung –1 0 1 2 Wege zur Strategie 53 Beispiel: Auswertungstabelle Komfort –2 Technik Optimiert für die gängigsten Browser-Versionen Alternative (Text-)Version für niedrige Browser Stabil: keine Bugs, tote Links und Abstürze Sicherheit bei Transaktion sensibler Daten Plug-ins nur für Add-ons, nicht für substanzielle Inhalte Links zu erforderlichen Plug-Ins Performance Kurze Lade- bzw. Wartezeiten Sinnvoller Seitenaufbau: Content vor Navigation Navigation Eindeutige Navigationswege Schnelle Navigationswege Klare Orientierung Mehrdimensionale Zugänge Suchfunktionen Keine reinen Navigationsseiten –1 0 1 1 Potenzialanalyse Eine Methodik zur Ermittlung des strategischen Potenzials ist die so genannte SWOTAnalyse. Die Abkürzung steht für »Strengths« (Stärken), »Weaknesses« (Schwächen), »Opportunities« (Chancen) und »Threats« (Risiken). Stärken und Schwächen richten den Blick auf das Unternehmen, Chancen und Risiken auf den Markt und Wettbewerb. In einer Matrix werden die beiden Betrachtungsebenen gegenübergestellt. Aufgabe ist nun, nach strategischen Ansätzen zu suchen, die aus der kombinierten Sicht abgeleitet werden können. Besonders interessant ist die Gegenüberstellung von Schwächen und Risiken, die zunächst einmal als Sackgasse erscheint. Gerade hier 54 verbirgt sich allerdings Potenzial für innovative Ansätze. Hat ein Unternehmen z.B. eine geringe Bekanntheit und der Markt ist von einem hohen Konkurrenzdruck geprägt, könnte man sich für eine provokative Kommunikation entscheiden, die für schnelle Aufmerksamkeit sorgt. Die Stärke sollte dann allerdings in einer hohen Qualität der Produkte liegen. Letztendlich ist SWOT nichts anderes als ein strukturiertes Vorgehen zur Ideenfindung. Die Methode eignet sich nicht nur zur Strategiefindung für ein Unternehmen, sondern kann auch für die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktes oder einer Website eingesetzt werden. Definition Markt-/ Wettbewerbssicht Chancen (Opportunities) - ... - ... - ... - ... - ... - ... SO Strategien - ... - ... - ... - ... - ... - ... WO Strategien - ... - ... - ... - ... - ... - ... Risiken (Threats) - ... - ... - ... - ... - ... - ... ST Strategien - ... - ... - ... - ... - ... - ... WT Strategien - ... - ... - ... - ... - ... - ... Abbildung 3 Vorlage zur SWOT-Analyse: Ermittlung strategischer Potenziale durch Gegenüberstellung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Kundensicht Stärken (Strengths) - ... - ... - ... - ... - ... - ... Schwächen (Weaknesses) - ... - ... - ... - ... - ... - ... Die Analyse beginnt mit der Faktensammlung zu den vier Kategorien, die in die zugehörigen Felder der Matrix eingetragen werden. Danach startet der kreative Prozess, für den es keine vorgeschriebene Reihenfolge gibt. Man kann zwischen den einzelnen Betrachtungsweisen hin- und herspringen oder sich die Themen nacheinander vornehmen. Es geht nicht darum, alle Felder gleichmäßig auszufüllen oder sich mit einer trennscharfen Zuordnung zu blockieren. Wichtiger ist es, auf neue Ideen zu kommen; die Methode selbst ist dabei nur Hilfsmittel. Man sollte allerdings nicht zu schnell aufgeben, wenn auf Anhieb keine Potenziale in einem Feld erkennbar sind. Ideen fallen nicht vom Himmel und verlangen häufig eine extreme Konzentration und Disziplin im Findungsprozess. Bedarfsanalyse Die realen Prozesse blenden häufig über das hinweg, was im Optimalfall möglich wäre. Eine Bedarfsanalyse trennt sich so weit wie möglich von den existierenden Bedingungen, ohne sie vollständig ignorieren zu können. Der Bedarf rekrutiert sich in erster Linie aus den Interessen und Motiven der späteren Nutzer, die sich auf einer Metaebene bewegen. Zur Erfassung gibt es keine allgemein bewährte Methodik. Um den wirklichen Bedarf aufseiten eines potenziellen Nutzers herauszufinden, müssen Sie mit ihm in Kontakt treten. Direkte Fragen an die bisherige Praxis helfen dabei nur bedingt weiter, da sie häufig mit Standardwünschen oder -klagen beantwortet werden. Wertvoller ist es, auf Umwegen die wirklichen Motive zu erfassen und dafür neue Lösungswege zu finden. Auf dem Weg zu einer Pro55 Wege zur Strategie zessoptimierung im Betrieb könnten beispielsweise folgende Fragen gestellt werden: Warum gehe ich morgens gerne oder ungerne zur Arbeit? Mit wem rede ich am häufigsten, mit wem am wenigsten und warum? Mit wem würde ich gerne häufiger reden? Welche Hilfsmittel stehen mir zur Verfügung, die ich so gut wie nie benutze? Warum nutze ich sie nicht? Was würde ich beruflich gerne erreichen? Warum kann ich es nicht? Eine Methode der Bedarfsanalyse ist die Form des Interviews, die schriftlich oder mündlich durchgeführt werden kann. Um die richtigen Fragen stellen zu können, müssen Sie sich allerdings im Vorfeld zumindest oberflächlich mit den Nutzern beschäftigt haben: Was sind ihre Aufgaben im Berufs- oder Lebensalltag? In welchem gesellschaftlichen Umfeld bewegen sie sich? Was sind ihre persönlichen Interessen? Die Auswahl und inhaltliche Ausrichtung der Fragen ist abhängig von der Art des Projekts. Bei einem Intranet werden Sie sich auf die Berufswelt konzentrieren, bei einem Shop auf das Alltagsleben. Bei einem Interview könnten Sie allerdings wichtige Aspekte verpassen, da Sie nur die Antworten erhalten, zu denen Sie eine Frage gestellt haben. Aufschlussreicher kann eine Beobachtung in der realen oder einer nachgestellten Situation sein. Am meisten erfahren Sie, wenn Sie z.B. den anvisierten Nutzer einer Workflow-Plattform in seinem Berufsalltag für einen Tag begleiten und danach in einem Gespräch ermitteln, was aus seiner und Ihrer Sicht optimiert werden könnte. Möglich ist auch, in einem Rollenspiel Aufschluss über typische Konfliktsituationen und Hemmnisse zu gewinnen. 56 Ein Bedarf ist allerdings kein statisches Interesse, sondern ändert sich situationsspezifisch. Einen Shop kann ich aufsuchen, weil ich ein bestimmtes Produkt kaufen möchte oder aber nach Ablenkung und Inspiration suche. Im realen Leben ist das Einkaufen häufig auch mit dem Wunsch nach Kontakt zur Außenwelt verbunden. Man möchte ein nettes Gespräch mit einer Verkäuferin führen oder sucht nach Gleichgesinnten, die sich für die neueste Game-Konsole interessieren. Auch solche Motive können für die konzeptionelle Positionierung eines Online-Shops aufgegriffen werden und die Einkaufsplattform mit einem Kommunikationsauftrag verbinden. Der ebenfalls bestehende Bedarf an einer schnellen Einkaufsmöglichkeit muss dabei nicht vernachlässigt werden. Aus den einzelnen Nutzeranforderungen werden verschiedene Anwendungsszenarien abgeleitet, die Grundlage der weiteren Konzeptentwicklung sind. Die Szenarien können Sie auch gemeinsam mit dem Kunden erarbeiten und z.B. während eines Workshops in Flow-Diagrammen dokumentieren. Anforderungsspezifikation Zur Spezifikation der Projektanforderungen sind verschiedene standardisierte Methoden im Umlauf. Man nennt sie z.B. »Software Requirements Specification« (abgekürzt SRS) oder »Extended Software Requirements Specification« (abgekürzt XSRS). Die Definition von Anforderungen ist nicht neu, wird über eine definierte Methodik allerdings systematischer und dogmatischer in ihrer Erstellung und Dokumentation reglementiert. Insbesondere aus dem IT-Bereich ist mit zunehmender Komplexität der Projekte die Forderung nach einer Definition standardisierten Anforderungsspezifikation lautgeworden. Als Vorbild gilt z.B. eine von Suzanne und James Robertson entwickelte Methodik, die sie in einem Template namens »Volere« abgebildet haben. Das Dokument erfasst alle Aspekte, die Technik, inhaltliches Konzept und Design bei der Projektrealisierung betreffen und den späteren Betrieb beeinflussen. Die Volere-Vorlage unterscheidet fünf Anforderungstypen, die sich in differenzierte Einzelaspekte aufschlüsseln: Functional Requirements definieren den Umfang des Projekts und erfassen, was die Anwendung können muss, das heißt welche funktionalen Anforderungen an sie gestellt werden. Non-functional Requirements sind weiche Kriterien, die z.B. Anforderungen an die Benutzerführung, die Performance oder an das Design stellen. Project Constraints beschreiben die Rahmenbedingungen und übergeordneten Anforderungen an das Projekt. Project Drivers sind jene Kräfte, die den Erfolg des Projekts definieren und beeinflussen. Darin werden das Projektziel, die Stakeholder und Nutzer sowie deren Anforderungen festgelegt. Project Issues enthalten die Bedingungen, unter denen das Projekt realisiert werden soll. Jedem Requirement wird ein so genanntes »Fit Criterion« zugeordnet. Es dient als objektive Messgröße zur Überprüfung, ob die aus der Anforderung abgeleitete Lösung diese auch erfüllt. Genereller Anspruch bei einer solchen Methodik ist, alle Projektperspektiven zu berücksichtigen sowie die Anforderungen und Risiken bis ins kleinste Detail aufzunehmen. Die Dokumentation erfordert ein sehr integriertes Arbeiten von Technik, Konzept und Design, da sie ein gemeinsames Produkt ist. Damit die Bausteine widerspruchsfrei zusammengefügt werden können, muss es einen Verantwortlichen für das Gesamtdokument geben, der die Konsistenz überprüft und bei Differenzen die letzte Entscheidung trifft. Der Einsatz einer solchen Methode kann für komplexe und IT-lastige Projekte sinnvoll sein, birgt aber auch Probleme. Aus Erfahrung werden Anforderungen und Lösungen gerne vermischt, und so greifen die so genannten Requirements schnell zu stark in das inhaltliche Konzept ein. Häufig versteht auch jeder die vorgegebenen Kategorien unterschiedlich, zumal in der Regel die englischen Begriffe verwendet werden und damit Interpretationsspielräume bei der Übersetzung lassen. Problematisch kann auch die Komplexität sein. Die sehr detaillierten Erfassungsmasken blähen das Dokument erheblich auf und können häufig nicht in jedem Punkt vollständig mit sinnvollen Inhalten gefüllt werden. Die größte Gefahr besteht allerdings darin, dass man eifrig alle Anforderungen sammelt und den Fokus verliert. Um so wichtiger ist es, dass der Verantwortliche für das Dokument konzeptionelle Fähigkeiten besitzt, um einer klaren Zielführung treu bleiben zu können. Lesetipp Detaillierte Informationen zum Thema Requirements Specification finden Sie in dem Buch »Mastering the Requirements Process« von Suzanne und James Robertson, AddisonWesley, London, 1999. Das Volere-Template können Sie auf der Website www.systemsguild. com kostenlos herunterladen. 57 Wege zur Strategie Making of Stylepark Strategische Schritte zu Stylepark.com Stylepark ist eine Business-to-Business-Plattform für Architekten, Interior Designer und Fachplaner. Eine Vielzahl gedruckter Anbieterkataloge, die den planerischen Alltag der Zielgruppen bestimmen, werden hier unter einem Dachauftritt zusammengefasst. Gleichzeitig vermittelt Stylepark ein Lebensgefühl – geprägt von höchsten Ansprüchen in Design und Architektur. Bis zum Launch im März 2001 war es ein langer Weg. Wir haben die wichtigsten Schritte dokumentiert. Ein engagiertes Team, überwiegend bestehend aus Architekten, schließt sich zusammen, um die Arbeitsprozesse ihrer Berufskollegen zu erleichtern und ihnen mehr Platz für die Kreation einzuräumen. Das Unternehmen Stylepark wird gegründet. Die Idee: Eine Online-Plattform soll die Suche nach Produktanbietern und die Vorbereitung von Ausschreibungen unterstützen. Sie soll gleichzeitig inspirieren und den Anspruch an ein hochwer- tiges Design widerspiegeln. Die Agentur MetaDesign wird mit der Konzeption und Realisierung beauftragt. Die Marke Stylepark braucht Starthilfe und MetaDesign ist Spezialist für Online-Branding und integrierte Kommunikation. So begann ein Projekt, das aufseiten der Agentur von vielen Spezialisten aus den Bereichen Research, Markenstrategie, Corporate Design und Online-Konzeption realisiert wurde. MetaDesign AG MetaDesign ist Deutschlands führende Agentur für Corporate Identity. Sie entwickelt integrierte Identitäten für Unternehmen und Marken. Das Leistungsspektrum reicht von der strategischen Beratung über die medienübergreifende Konzeption regionaler und globaler Erscheinungsbilder bis zur Implementierung. Ziel der MetaDesign AG ist es, zur klaren, unverwechselbaren und positiven Positionierung 58 und damit zur Wertsteigerung der Auftraggeber beizutragen. Dabei liegt ein Schwerpunkt auf Interfaces für innovative Zukunftstechnologien von Web-Applikationen bis hin zu Mobile Devices und Telematik. Rund 200 Mitarbeiter beschäftigt MetaDesign in seinen Büros in Berlin, Zürich und San Francisco. Definition Die Herausforderung Die Ziele waren weit gefasst. Architekten sollten Hilfestellung für ihre täglichen Problemstellungen finden – inspirierend und arbeitserleichternd, insbesondere im Rahmen von Produktrecherchen und der Vorbereitung von Ausschreibungen. Daneben sollten aber auch die Interessen der Hersteller und Händler berücksichtigt werden, ihre Produkte attraktiv darstellen zu können und Kontakt zu den Abnehmern aus dem Kreis der Architekten zu finden. Inhaltlich ging es um Wohn- und Büroausstattungen im Premiumsegment. Zusammengefasst eine B-2-B-Plattform für höchste Ansprüche an Design und Prozessoptimierung. Das Vorhaben erschien umso schwerer, da die Vorstellungen über die Projektausrichtung und die inneren Werte des jungen Unternehmens noch kaum in eindeutige Worte und Bilder zu fassen waren. MetaDesign war vor die Herausforderung gestellt, die Projektziele zu verdichten, ohne die übergeordnete Vision zu verlassen. Gleichzeitig musste eine Marke geschaffen werden, der das Fundament eines traditionellen Unternehmens fehlte. Hinzu kam ein weiterer – bei Start-ups eher unabwägbarer Faktor: der Aspekt der Refinanzierung des Projekts. Zur eigenen Absicherung ließ sich die Agentur den Business-Plan vorlegen. Dieser war dann so überzeugend, dass MetaDesign entschied, sich als Investor an Stylepark zu beteiligen. Analyse und Verdichtung MetaDesign verwendet ein eigens entwickeltes Instrument zur Projektdefinition. Dieser so genannte Profiler war nicht nur Arbeitsmethode in der Definitionsphase, sondern trug auch zur Auftragserteilung bei, da er Kompetenz und professionelles Vorgehen versprach. Aufgabe des Profilers ist es, Klarheit über die Projektziele und die Ausgangsposition zu gewinnen. »Wir konnten uns mit Hilfe des Profilers sehr schnell ein klar umrissenes Bild ihres Vorhabens machen und wussten, wo wir ansetzen mussten.« erklärt Susan Buric (Media Strategy and Concepts). Branchen-Scanning Um die Branchenbedürfnisse effizient bedienen zu können, mussten sie zunächst einmal ermittelt werden. Mittels eines Benchmarks wurden die Produktions-, Arbeits- und Kommunikationsprozesse analysiert und dokumentiert. MetaDesign identifizierte die potenziellen Bruch- und Schnittstellen zwischen den Offline- und Online-Prozessen bei der Arbeit von Architekten und erschloss daraus Optimierungspotenziale. Zielgruppenanalyse Die Bedürfnisse und Anforderungen der unterschiedlichen Zielgruppen wurden durch strukturierte Interviews direkt beim potenziellen Nutzer erforscht. MetaDesign befragte repräsentative Vertreter der Zielgruppen nach ihren Arbeitsmethoden und -prozessen, den täglichen Herausforderungen und Wünschen. Verschiedenste Zielgruppentypologien kristallisierten sich heraus. Für MetaDesign zeigte sich, dass die Entwicklung von Informationsar59 Making of Stylepark Abbildung 1 Katalogregale in Büros von Architekten Abbildung 2 Architekten mit ihren unüberschaubaren Arbeitsmaterialien chitektur und Navigation eine große Herausforderung bedeuten würde. Es musste ein Lösungsansatz gefunden werden, der die Zielgruppen, ihre sehr spezifischen Bedürfnisse und die branchenspezifischen Prozesse gleichermaßen berücksichtigte. Marken-Essentials Der erste Schritt zur Definition einer neuen Marke ist, das Herz des Unternehmens kennenzulernen. Bei einem solchen Prozess spielen die Struktur und Organisation des Unternehmens eine ebenso tragende Rolle wie seine Geschichte, Unternehmenskultur und der Background der Gründer. Ein traditionsreiches Unternehmen bietet dafür mehr Stoff als ein Start-up. Bei Stylepark musste die Marke von Null aufgebaut werden. Eine Mission mit Vorteilen, da man keine Rücksicht auf Lasten, Probleme und Misserfolge der Vergangenheit nehmen musste. Allerdings birgt diese Chance auch Risiken. Da nicht auf bestehende Erfahrungen und ein festes Fundament zurückgegriffen werden konnte, musste ein ständiger Abgleich zwischen der gewünschten und der im Markt tatsächlich realisierbaren Ausrich60 tung erfolgen. Dies kann gerade in der Gründungsphase eines Unternehmens eine Anpassung der Markenausprägungen an veränderte Gegebenheiten nötig machen. Zur Definition der Markenstrategie wurden die vier Grundbausteine analysiert: Markenkern Markenwerte Mission Statement Markenpositionierung Das Mission Statement sollte deutlich machen: Wofür steht Stylepark und was macht es? Markenkern und Markenwerte waren Ausgangspunkt und ständige Begleiter aller weiteren Überlegungen, die die Marktaktivitäten von Stylepark betrafen. »Sie sind der Impuls, der sich in jedem Kontakt Styleparks mit der Außenwelt ausdrückt und auch nach innen ins Unternehmen zurückstrahlt. Dieser Impuls sollte seinen sichtbaren Ausdruck im Corporate Design von Stylepark finden«, so Jürgen Huber (Design Direktor Branding Identity). Definition Abbildung 3 Schematische Arbeitsprozesse von Architekten Workshop In einem Workshop mit den Stylepark-Gründern näherte man sich gemeinsam der künftigen Marke Stylepark und verlieh ihr mit Hilfe verschiedener Methoden Kontur. Aufseiten von MetaDesign waren der Projektleiter, zwei Marken-Consultants und eine Design-Direktorin beteiligt. Der Projektleiter übernahm die Organisation und Moderation des Workshops und unterstützte die Berater und DesignDirektorin in der Vorbereitung. Die gründliche Vorbereitung von Marken-Workshops ist für MetaDesign der wesentliche Schritt zur erfolgreichen Markenentwicklung. Jeder methodische Teilschritt wird im Vorfeld mit einer deutlichen Zielsetzung verbunden und die Form des Ergebnisses klar definiert. Dabei stellte MetaDesign sich selbst Fragen an die passende Methodik: Soll ein Moodboard erstellt werden? Sollen Markenszenarien oder -typologien entstehen? Soll eine Kriterienliste entwickelt und mit Prioritäten versehen werden? Soll eine Sammlung von Ideen entstehen, die später geclustert und sortiert wird? Die Reihenfolge der methodischen Schritte musste unter dramaturgisch sinnvollen Aspekten aufgebaut werden. Zur Vorbereitung gehörte daher auch eine intensive Recherche und Sammlung von Bildmaterial sowie von anschaulichen Beispielen, die dem Kunden die Methode verdeutlichen sollte. MetaDesign entschied, die Methode des Szenario-Building einzusetzen. Markenszenarien helfen, die Komplexität, Vielfalt und Einzigartigkeit einer Marke als Ganzes auf den Punkt zu bringen. Über Bilder und Bildwelten wurden Visualität, Look & Feel und Stil der Marke herausgearbeitet. Sie halfen, die Marke in einen relevanten Kontext zu stellen und individuelle Sichtweisen auf die Marke zu erschließen. Making of Stylepark 61 Abbildung 4 Strategie-Workshop mit dem Kunden Stylepark Abbildung 5 Projektplanung als Ergebnis des Kick-off-Workshops Das entstandene Marken-Szenario wurde unter dem Leitmotiv »Die Inszenierung des Ich« entworfen. Hieraus wurden zentrale Aussagen über den Kern der Marke abgeleitet: »Stylepark ist ein Ort,… – der mir eine Projektionsfläche liefert, – wo ich Gleichgesinnte treffe, – an dem ich mich immer wieder neu entdecke, – der durch meine Kreativität unverwechselbar wird.« (Auszug aus dem Ergebnisprotokoll) Die Ergebnisse des Szenario-Buildings ließen sich auf einem höheren Abstraktionsgrad auf die Markenwerte »Orientierung« – »Konsequenz« – »Klasse« reduzieren. Die von Stylepark getroffene Bildauswahl ließ Rückschlüsse auf die Farb- und Erlebniswelten zu, die die Gründer im Kopf hatten und ergaben so erste Ansätze für die Ausprägungen des Corporate Design. Diese Ausprägungen sollten sich später in der Farb- und Formenwelt sowie in der Typografie und Bildsprache wiederfinden. 62 Definition Conclusion Die Ergebnisse aus den verschiedenen Analyseund Definitionsschritten wurden in einer »Unique Idea Proposition« verdichtet, die dann als Grundlage der Ideenentwicklung diente. »Uns